OKR là một khuôn khổ quản lý hiệu suất, do Andy Grove tại Intel tạo ra lần đầu tiên, và hiện được Google, Twitter cùng hàng nghìn công ty khởi nghiệp sử dụng. Bài viết này cung cấp một cách tiếp cận thực tế để triển khai OKR, dựa trên hơn 20 năm kinh nghiệm của tôi với tư cách là một nhà sáng lập, cùng nhiều sai lầm mà tôi đã mắc phải.
Nội dung
– Mọi thứ đều liên quan đến ‘giai đoạn 2’
– Mục tiêu và kết quả then chốt (OKR)
– Mục tiêu hàng năm cho OKR hàng quý
– OKR hàng quý cho đến các ưu tiên hàng tuần
– Ưu tiên hàng tuần cho các nhiệm vụ hàng ngày
– Thói quen
– Công cụ
– Những bài học tôi đã học được
Mọi thứ đều liên quan đến ‘giai đoạn 2’
Xây dựng một công ty khởi nghiệp khó hơn nhiều so với xây dựng một doanh nghiệp truyền thống. Bất kỳ nhà sáng lập công nghệ nào cũng biết điều đó.
Phần khó khăn là, trong hầu hết các trường hợp, công ty khởi nghiệp không chỉ phải đối mặt với sự không chắc chắn, mà còn thiếu nguồn lực, chịu sự cạnh tranh vốn có, thiếu kinh nghiệm và nhiều thách thức khác.
Tuy nhiên, vẫn còn hy vọng! Sự không chắc chắn có thể được giảm thiểu thông qua thử nghiệm, tối đa hóa nguồn lực, chiến lược thị trường đúng đắn và tìm kiếm nhân sự phù hợp. Nhưng nếu không có sự xuất sắc trong hoạt động, cơ hội sẽ bị lãng phí.
Tôi sẽ dừng lại ở đây để chia sẻ với bạn một trong những bài học kinh doanh hay nhất mà tôi đã học được trong 10 năm qua.
Nó không đến từ một doanh nhân nối tiếp đã huy động được hàng tỷ đô la, cũng không phải từ một nhà lãnh đạo tư tưởng. Nó đến từ một nhóm học sinh lớp 3 trong loạt phim truyền hình nổi tiếng South Park.
Trước khi bạn xem đoạn trích ngắn này, hãy để tôi cung cấp một chút bối cảnh. Những đứa trẻ phải viết một bài luận về kinh doanh, vì vậy chúng tụ tập tại một trong những ngôi nhà của chúng, uống cà phê, ở lại muộn để suy nghĩ về những gì có thể viết.
Trong khi bàn luận về cách nên tiếp cận chủ đề, một vài chú lùn bước vào phòng, mở ngăn kéo và lấy trộm quần lót của đứa trẻ. Hãy xem phần còn lại của câu chuyện:
Vậy bài học ở đây là gì?
Mục tiêu và Kết quả chính (OKR)
Giai đoạn 2 của bạn là gì? Làm thế nào để đi từ một ý tưởng đến một doanh nghiệp khởi nghiệp thành công, có lợi nhuận?
Bất chấp tất cả những bài học, tinh thần khởi nghiệp và quản lý vẫn là nghệ thuật nhiều hơn khoa học, chịu sự chi phối của các mô hình tinh thần, nhận thức và thành kiến cá nhân khác nhau.
Có những vấn đề với tất cả các mô hình quản lý truyền thống – mô hình “thác nước”, “nhanh nhẹn”, “quản lý theo mục tiêu”, “6 sigma”, “khởi nghiệp tinh gọn”… chết tiệt, bạn thậm chí có thể xem quản lý vi mô là một cách tiếp cận.
Đặc biệt là nếu nó có thể giúp bạn vượt qua các giai đoạn đầu. Nhược điểm là mô hình thác nước không thể lập kế hoạch cho sự không chắc chắn. Quản lý nhanh nhẹn thì quá thiển cận. 6 sigma sẽ giúp bạn cải thiện quy trình khởi nghiệp, nhưng nếu đó là quy trình sai thì sao? Khởi nghiệp tinh gọn là một triết lý tuyệt vời, nhưng nó khuyến khích sự thiên vị về nhận thức và thiếu trách nhiệm như một phương pháp luận.
Tất cả các mô hình truyền thống đều có những thiếu sót khi áp dụng cho một tổ chức khởi nghiệp nhỏ. Đó là lý do tại sao OKR (Mục tiêu và Kết quả then chốt) có thể phù hợp hơn với các công ty khởi nghiệp.
Dựa trên phương pháp “quản lý theo mục tiêu”, OKR đầu tiên được Andy Grove tại Intel áp dụng, sau đó được John Doerr tại Google phát triển, rồi lan rộng khắp thế giới khởi nghiệp. Christina Wodtke, cựu Giám đốc Sản phẩm và Tổng Giám đốc tại LinkedIn, MySpace, Zynga, đã truyền bá phương pháp này thông qua các bài viết và sách của cô ấy.
Mặc dù có nhiều người phản đối cũng như ủng hộ, tôi sẽ không đi sâu vào cuộc tranh luận đó. Tôi đã triển khai và điều chỉnh OKR trong 7 năm qua tại tất cả các công ty của mình (Grapefruit, Eternime, Exploratorium) và với hàng chục công ty khởi nghiệp tại MIT, Singularity University, Techstars.
Hướng dẫn triển khai OKR
Bây giờ là lúc để bạn bắt tay vào làm. Đây là chính xác cách chúng tôi thực hiện tại Exploratorium (tổ chức khởi nghiệp xây dựng DE Toolbox và Metabeta).
Nó giúp chúng tôi chuyển từ tầm nhìn dài hạn vượt quá mười năm sang câu hỏi khó về việc chúng tôi nên làm gì hôm nay, đồng thời cho phép chúng tôi chịu trách nhiệm.
Quy trình của chúng tôi có hai phần thiết yếu:
– Mô hình chúng tôi sử dụng để thu hẹp khoảng cách từ tầm nhìn 10 năm → tầm nhìn trung hạn (3 năm) → mục tiêu hàng năm → OKR hàng quý → ưu tiên hàng tuần → cuối cùng là nhiệm vụ hàng ngày.
– Các “thói quen” của chúng tôi – các cuộc họp thường kỳ và công cụ mà chúng tôi sử dụng để bám sát mục tiêu.
Từ tầm nhìn đến mục tiêu hàng năm
Tầm nhìn dài hạn của chúng tôi rất đơn giản và được thể hiện trên một trang:
“Chúng tôi giúp các nhà đầu tư tìm kiếm và phát triển các công ty khởi nghiệp tốt nhất. Chúng tôi thực hiện điều này bằng cách tập trung vào các quyết định dựa trên dữ liệu, không chỉ dựa vào cảm tính.”
Điều này trông như thế nào? Một vạch đích rõ ràng hỗ trợ tầm nhìn. Còn bạn thì sao? Hãy quên IPO (ít hơn 0,2% công ty khởi nghiệp có thể niêm yết) và hãy thực tế.
Tôi phải thừa nhận rằng, tôi đã không có câu trả lời khi lần đầu tiên được một nhà đầu tư hỏi câu này vào năm 2005. Mười năm là đủ để đạt được hầu hết các mục tiêu đầy tham vọng. Vậy mười năm nữa bạn trông như thế nào và mục tiêu của bạn là gì?
Một thành công gần hơn trông như thế nào, trong ba năm nữa? Giờ là lúc cụ thể hơn. Vẫn còn rất nhiều điều không chắc chắn, nhưng quá trình này là về việc chia nhỏ một nhiệm vụ khó khăn (tìm kho báu của cướp biển) thành các giai đoạn nhỏ hơn, dễ quản lý hơn (đi thuyền đến vùng biển Caribbean và tìm bản đồ, thuê người dân địa phương hỗ trợ và chuẩn bị đồ tiếp tế).
Đừng quá cụ thể – những cột mốc này phải có thể đạt được. Một điều quan trọng là nó giúp mọi người trong nhóm hiểu được mục đích của công ty: Con tàu của chúng ta đang đi đâu, tại sao và trên bản đồ có gì.
Từ mục tiêu hàng năm đến OKR hàng quý
Chúng tôi từng định nghĩa OKR ở cấp độ hàng năm. Các doanh nghiệp trưởng thành có lập kế hoạch theo chu kỳ và mục tiêu hàng năm, nhưng chúng tôi nhận ra rằng việc quá cụ thể sẽ mang lại cảm giác sai lầm.
Vì vậy, chúng tôi vẫn giữ các mục tiêu hàng năm ở mức rất rộng. Điều này thay đổi khi chúng tôi đạt đến cấp độ hàng quý – đó là một khung thời gian rất gần, cho phép chúng tôi cụ thể. Rất cụ thể!
Chúng tôi đặt ra một mục tiêu (phải truyền cảm hứng, không phải theo tiêu chuẩn SMART). Câu hỏi tiếp theo, “Làm sao chúng ta biết mình đã đạt được mục tiêu”? sẽ giúp chúng tôi có được kết quả then chốt (KR) – 3 kết quả có thể đo lường được cho mỗi quý.
Quy tắc ở đây là: 1 mục tiêu và 3 kết quả then chốt. Không nhiều hơn, không ít hơn (theo lời khôn ngoan của thầy Yoda). Có một lý do giải thích ở cuối bài viết này, nếu bạn đủ kiên nhẫn để đọc tiếp.
Có rất nhiều cách để xây dựng kết quả then chốt (trang web này có một số ví dụ hay cho mọi lĩnh vực kinh doanh). Dưới đây là gợi ý của tôi:
– Kết quả then chốt phải được diễn đạt dưới dạng kết quả, chứ không phải nhiệm vụ.
– Chúng phải đo lường được (tức là có thể đếm được hoặc có thời hạn cụ thể).
– Tiến độ của chúng phải đo lường được (tức là không phải chuyện “có/không”).
– Chúng phải có tính thách thức. Bạn có thể đánh giá điều này bằng cách đo “mức độ tự tin” của mình để đạt được chúng – lý tưởng là 50% vào đầu quý. Đạt 80% được xem là tốt.
– Kết quả then chốt phải bao gồm ba lĩnh vực quan trọng nhất của doanh nghiệp trong giai đoạn hiện tại (trong trường hợp này là sản phẩm, bán hàng và tiếp thị). Chúng phải rất rõ ràng, súc tích và đơn giản.
– Đừng nhồi nhét 2 kết quả then chốt vào 1 (ví dụ: “1.000 khách hàng mới và 10 chiến dịch quảng cáo”). Hãy chọn kết quả quan trọng nhất. Nhớ quy tắc “1 mục tiêu – 3 kết quả then chốt”.
– Việc triển khai OKR là công việc của những người sáng lập. Không dễ để quyết định điều gì là quan trọng “ngay bây giờ” và gạt sang một bên mọi việc bạn muốn làm. Tuy nhiên, con đường dẫn đến thất bại là thiếu sự tập trung.
OKR hàng quý cấp nhóm và cá nhân
Nếu nhóm của bạn đủ lớn (16+), bạn có thể chọn triển khai OKR cho phòng ban, bắt nguồn từ OKR của công ty, rồi sau đó mới đến OKR cá nhân. Nếu không, để tránh quan liêu, hãy chuyển thẳng xuống cấp độ cá nhân.
Các quy tắc chung tương tự áp dụng cho OKR cá nhân như với OKR công ty. Tuy nhiên, có một số điểm đặc thù của OKR cá nhân mà tôi đã học được theo cách khó khăn. Hy vọng bạn sẽ không phải học như vậy. Chúng gồm:
– Chúng phải do cá nhân quyết định. Đó là nơi trách nhiệm giải trình bắt đầu. Bạn không thể có nó nếu không có sự phân công quyết định. Điều duy nhất bạn có thể hỏi là “Điều này hỗ trợ đạt được OKR của công ty như thế nào”? Tôi không thể nhấn mạnh đủ tầm quan trọng của điều này. Đây có lẽ là quy tắc quan trọng nhất khi triển khai OKR.
– OKR phải liên quan đến công việc hàng ngày của thành viên nhóm. Các hoạt động “ngoại khóa” (như học một thứ gì đó, lấy chứng chỉ, dự án không cần thiết) sẽ không hiệu quả. Tôi thường nhận được câu hỏi: “Người đó nên làm gì trước: những việc liên quan đến OKR hay công việc hàng ngày”? Nếu bạn đang hỏi câu này, OKR chưa được thiết lập đúng cách. Đừng đặt nhóm của bạn vào thế thất bại. Hãy tập trung vào việc triển khai OKR đúng cách.
– Chúng nên được quyết định trong một cuộc họp chung, nơi mọi người có thể tự tin rằng, bằng cách đưa ra OKR cá nhân của mình, OKR của công ty có thể đạt được. Hãy để nhóm của bạn thảo luận và giải thích cách toàn bộ nhóm sẽ đạt được điều đó.
OKR hàng quý cho đến các ưu tiên hàng tuần
Giả sử chúng ta quyết định: “Vào cuối quý này, chúng ta sẽ căng buồm ra khơi đến vùng biển xanh của Caribe” (đó là mục tiêu). Về KR, chúng ta cần:
Một con tàu buồm 15 tấn sẵn sàng khởi hành.
Một đội gồm 20 người.
Quyên góp được 15.000 đồng “doubloon” (thật ra tôi không biết tỷ giá hối đoái hiện nay).
Mục tiêu của tôi với tư cách thuyền trưởng là xin được tài trợ cho chuyến thám hiểm. Kết quả then chốt của tôi sẽ là:
Ít nhất 10 lần đánh giá tàu trước khi chọn một tàu.
Hai tên cướp biển cao cấp được thuê vào giữa quý.
50 cuộc họp gây quỹ để huy động tiền.
Câu hỏi là: “Tôi sẽ làm gì trong tuần này”?
Tuần này, tôi (và mỗi tên cướp biển khác) sẽ chọn 3 ưu tiên (hoặc kết quả) để đạt được. Không phải nhiệm vụ. Không giống như các KR (thể hiện tiến trình), các ưu tiên này phải mang tính “nhị phân”, nghĩa là vào cuối tuần, chúng hoàn thành hoặc không – không có “dở dang”. Những ưu tiên này sẽ giúp mọi người tiến thêm một bước để đạt được KR hàng quý.
Một số hướng dẫn:
Xu hướng chung là diễn đạt chúng như nhiệm vụ: “Liên hệ với tất cả các đầu mối bán hàng”, “Xuất bản 10 bài đăng trên mạng xã hội”… Điều này tạo ấn tượng sai lầm rằng ưu tiên đã gần như đạt được vào cuối tuần. Tôi nhấn mạnh việc thay đổi chúng thành “kết quả”: “Liên hệ với tất cả các đầu mối bán hàng” hay “Xuất bản 10 bài đăng trên mạng xã hội” … để khuyến khích trách nhiệm giải trình.
Tất cả phải được kết nối với từng OKR riêng lẻ, nếu không, chúng có thể không được ưu tiên.
Dĩ nhiên, mọi người đều tự quyết định, nhưng mọi người trong nhóm có thể dễ dàng thấy được các ưu tiên này.
Từ ưu tiên hàng tuần đến nhiệm vụ hàng ngày trong việc triển khai OKR
Có lẽ bạn mong đợi một hệ thống đầy đủ, từ trên xuống dưới (từ tầm nhìn đến nhiệm vụ) để triển khai OKR, nhưng tôi sẽ làm bạn thất vọng về điều này.
Tôi phát hiện ra rằng mỗi người có một quy trình và cách làm việc riêng: thời gian trong ngày, công cụ, phong cách làm việc, cùng nhiều biến số khác. Mục tiêu của tôi với tư cách CEO là thiết lập hướng đi, kỳ vọng và giúp họ đạt được những kỳ vọng đó.
– Về danh sách việc cần làm (to-do list), chúng tôi sử dụng bất kỳ công cụ nào phù hợp: Jira, Things, Trello, Todoist, Google Calendar, tệp văn bản, bút và giấy …
– Chúng tôi chỉ áp dụng công cụ cho các dự án mang tính cộng tác, như phát triển sản phẩm (dùng Jira) hoặc bán hàng (dùng Salesmate). Nhưng với tư cách một nhóm nhỏ, chúng tôi dừng lại ở đó. Mọi người được tự do sử dụng hệ thống cá nhân của mình. Cá nhân tôi sử dụng Things (để thu thập nhiệm vụ từ khắp nơi trong vũ trụ), bút và giấy (để suy ngẫm) và Google Calendar (để sắp xếp thời gian, lên lịch cho các nhiệm vụ trong ngày).
– Chúng tôi có một cuộc họp thường kỳ vào cuối ngày, nhưng nội dung đó sẽ được đề cập trong chương tiếp theo.
Thói quen
Là một người cuồng quy trình, tôi thấy rằng những quy trình tốt nhất sẽ chết nếu không có các thói quen phù hợp.
Thật dễ dàng để trì hoãn các nhiệm vụ quan trọng và tập trung vào những việc cấp bách. Khi làm vậy, bạn sẽ thức dậy vào tuần cuối cùng của quý và nhận ra rằng bạn chỉ mới hoàn thành 10% mục tiêu OKR. Bởi vì, bạn biết đấy, cuộc sống vẫn diễn ra, khách hàng cần thứ gì đó, nhóm cần thứ gì đó và hàng triệu lý do khác.
Vì vậy, chúng tôi thiết lập một hệ thống thói quen (các cuộc họp và nhiệm vụ cá nhân) để đảm bảo rằng chúng tôi giữ cho “điều chính” luôn là “điều chính”.
Thói quen hàng ngày
Chúng tôi có buổi đánh giá hàng ngày kéo dài 15 phút với toàn nhóm, trong đó chúng tôi báo cáo về tiến độ các ưu tiên hàng tuần. Điều này buộc chúng tôi phải chịu trách nhiệm về các ưu tiên, chứ không phải những nhiệm vụ khác lấp đầy danh sách việc cần làm của chúng tôi trong tuần.
Nếu không, chúng tôi sẽ không thể tiến triển theo hướng quan trọng, mà chỉ chạy theo email, Slack hoặc bất kỳ thứ gì người khác đưa vào danh sách của chúng tôi.
Chúng tôi cố gắng tránh nói chuyện phiếm, nhưng với bối cảnh làm việc từ xa (như trong đại dịch), chúng tôi vẫn trò chuyện một chút sau khi báo cáo. Cuộc họp thường được lên lịch vào cuối ngày làm việc, khá hiệu quả và thú vị.
Thói quen hàng tuần
Chúng tôi có các cuộc họp riêng với CEO vào thứ Hai và thứ Ba, trong đó mỗi người có 30 phút để thảo luận về ưu tiên và OKR của mình.
Chúng tôi trao đổi về những gì cần thiết để đạt được tiến triển trong OKR, các bước tiếp theo sau tuần hiện tại, các điểm nghẽn, nhu cầu và bất kỳ phản hồi chung nào. Nếu còn thời gian, chúng tôi sẽ nói về các vấn đề còn tồn đọng của dự án và sự hỗ trợ cần thiết. Nếu không, chúng tôi quay lại công việc.
Điều này thay thế cho bất kỳ đánh giá nhân viên hàng năm hoặc hàng quý chính thức nào, vì đây là cơ hội để phản hồi lẫn nhau. Nó cũng tránh được sự giả tạo, quan liêu và vô ích của “sản phẩm quản lý” từ “thế kỷ trước.”
Đối với các nhóm lớn hơn, việc họp riêng với CEO có thể không khả thi, nhưng vẫn nên họp với trưởng nhóm/phòng ban.
Một thói quen quan trọng khác hàng tuần là đánh giá nhóm cuối tuần, diễn ra vào phút cuối của thứ Sáu, kéo dài 1 giờ. Đây là bản tổng quan/báo cáo về tuần hiện tại, gồm hai phần:
30 phút đầu để báo cáo.
30 phút sau để thảo luận về bất kỳ vấn đề hoặc thông tin đang chờ xử lý, đồng thời quyết định các ưu tiên cho tuần tiếp theo.
Chúng tôi sử dụng 30 phút đầu để báo cáo trong cùng một tài liệu về các ưu tiên/lĩnh vực trách nhiệm (OKR, tiếp thị & bán hàng, sản phẩm, tài chính, …). Mọi người đều tham gia, viết ra hoặc đọc những gì người khác viết và thêm thông tin chi tiết. Bằng cách này, chúng tôi tránh việc báo cáo vội vàng trong 5 phút trước cuộc họp.
Chúng tôi thảo luận về lý do tại sao một số ưu tiên không được hoàn thành, bài học rút ra và những điều cần thay đổi. Đây là lúc chúng tôi trao đổi về cách cải thiện quy trình – để luôn tập trung và hiệu quả. Khi xong, trừ khi đang phong tỏa vì đại dịch, chúng tôi thường ra ngoài uống nước hoặc ăn pizza, hoặc làm điều gì đó vui vẻ cùng nhau, để ăn mừng một tuần nữa đã qua và những bước tiến trên hành trình săn kho báu cướp biển.
Thói quen hàng quý
Chúng tôi kết thúc quý bằng một cuộc họp đánh giá hàng quý kéo dài 1 giờ, với định dạng tương tự như đánh giá hàng tuần. Sau đó, chúng tôi nhận được phản hồi sâu về lý do một số thứ hiệu quả và một số thứ không. Nhờ các bản cập nhật nhóm hàng tuần, chúng tôi có thông tin chi tiết về chiến thuật, nên ở cuộc họp này, chúng tôi phân tích và phản ánh nhiều hơn.
Vài ngày sau, những người sáng lập sẽ quyết định OKR của công ty và chúng tôi có một cuộc họp 1 giờ nữa để lập kế hoạch quý cùng toàn bộ nhóm. Đây là lúc chúng tôi động não và quyết định cách chuyển từ OKR của công ty sang OKR cá nhân.
Nghe có vẻ như tôi là “fan cuồng” của các cuộc họp, nhưng thực tế là mỗi thành viên trong nhóm chỉ tốn khoảng 15 giờ mỗi quý cho tất cả các cuộc họp này, để đảm bảo rằng chúng tôi ưu tiên đúng, thống nhất quan điểm và có trách nhiệm. Ngay cả những người ghét họp nhất trong nhóm cũng thấy điều này xứng đáng.
Công cụ cho OKR
Tôi không quá quan tâm đến công cụ. Chúng chỉ là phương tiện, và tôi tập trung vào chúng ở mức tối thiểu. Một vài lời khuyên:
Sử dụng công cụ mà nhóm của bạn đang dùng. Đừng giới thiệu công cụ và tài khoản mới chỉ vì mục đích này.
Quy tắc duy nhất là: Mọi người đều phải sử dụng nó, và sử dụng một cách nhất quán.
Bạn có thể dùng các công cụ năng suất/nhóm chuyên biệt như NestorUp (một trong những công cụ tốt nhất để quản lý sự gắn kết và hiệu suất nhóm), Gtmhub, Weekdone, hoặc các công cụ quản lý dự án chung như Trello, Asana, Jira. Bạn thậm chí có thể sử dụng bảng tính (Google Sheets) hoặc tài liệu (Google Docs, Confluence). Hoặc thậm chí Post-it, bất kỳ thứ gì phù hợp với bạn và nhóm.
Sau khi hoàn tất, các bản cập nhật sẽ được gửi qua email cho tất cả thành viên, phòng khi ai đó bỏ lỡ cuộc họp.
Trong trường hợp bạn chưa rõ, tôi là một người cuồng quy trình. Tôi dùng bút và giấy (tôi thích bút, mực và phác thảo) để ghi OKR cá nhân mỗi quý, bao gồm cả những lĩnh vực không liên quan đến công việc. Tôi thậm chí còn bị cho là quá ám ảnh về điều này – nhưng đó là chiến lược của tôi để đảm bảo rằng tôi đến gần hơn nơi tôi muốn, thay vì nơi cuộc sống đưa tôi đến.
Để tôi hỏi bạn: Bạn muốn làm một chiếc thuyền giấy bị gió đẩy đi, hay muốn gắn một động cơ nhỏ cho chiếc thuyền giấy đó để tiến gần hơn đến “hòn đảo cướp biển” của mình?
Những bài học tôi đã học được
Có một số bài học tôi đã học được qua nhiều năm, và tôi không muốn bạn phải học theo cách khó khăn. Tuy nhiên, tôi sẽ viết ra đây. Bạn có thể bỏ qua chúng, rồi tự tìm cách phù hợp với bạn và công ty.
Quy trình quan trọng hơn việc có ‘OKR đúng’. Rất ít công ty khởi nghiệp biết rõ họ sẽ đi đâu khi mới bắt đầu. Nhưng khi có một quy trình như thế trong công ty, nó sẽ xây dựng trách nhiệm giải trình và sự xuất sắc trong hoạt động.
Bạn có thể sở hữu những OKR tốt nhất và là “fan số một” của việc triển khai OKR, nhưng nếu không có quy trình để đạt được, chúng vẫn chỉ là giấc mơ. Có quy trình, bạn sẽ đảm bảo tuần này qua tuần khác, quý này qua quý khác, bạn có thể thiết lập OKR tốt hơn.
Đừng thiết lập OKR hay ưu tiên hàng tuần cho nhân viên. Cám dỗ để làm vậy rất lớn, đặc biệt với thành viên mới. Nhưng đừng. Đây là quá trình dạy họ tư duy chiến lược, để họ đưa ra quyết định và tự học hỏi.
Đừng dùng chúng để đánh giá hiệu suất nhân viên. Nếu làm vậy, toàn bộ động lực nội tại sẽ biến mất. “Cà rốt và gậy” không hiệu quả trong khởi nghiệp. Việc triển khai OKR không phải về điều đó.
Chúng dành cho tất cả mọi người. Đây không phải là hệ thống chỉ dành cho nhóm của bạn. Nếu quy trình này không bắt đầu từ cấp cao nhất, nếu chính bạn không tuân thủ, đừng mong đợi ai làm theo. Hãy nhớ rằng, mục đích là xây dựng môi trường làm việc chỉ hướng đến kết quả, một văn hóa lành mạnh và có trách nhiệm cho công ty.
Ba OKR, không nhiều, không ít. Tôi biết, bạn nghĩ tôi đang lặp lại “câu thần chú” của thầy Yoda, nhưng 2 OKR sẽ làm tổ chức mất cân bằng, còn 4 hay nhiều hơn sẽ khiến bạn mất tập trung. Không phải mọi thứ đều quan trọng như nhau. Chỉ cần loại bỏ những thứ ít quan trọng nhất và giữ lại “ba”.
Triển khai OKR là cách bạn đảm bảo mọi người có cùng quan điểm. Thiếu sự thống nhất dẫn đến thiếu động lực, xung đột nội bộ, thất vọng cá nhân và tất nhiên là lộn xộn trong thực thi. Luôn giữ “ngôi sao Bắc Đẩu” trong tầm nhìn, giúp chia sẻ tầm nhìn hành trình khởi nghiệp một cách chi tiết và giúp mọi người hiểu vai trò của họ.
Có, bạn có thể thay đổi OKR giữa quý. Nếu chúng trở nên lỗi thời, việc giữ chúng không còn ý nghĩa. Chỉ cần đảm bảo rằng những OKR mới được triển khai theo cùng một cách trong phần còn lại của quý.
Hình minh họa: OKR. Ảnh SMI
Tác giả: Marius Ursache
