Lại đến mùa đặt mục tiêu KPI rồi, cả nhà ơi!
Trong vài tuần tới, mọi người sẽ tham gia vào cuộc đấu tennis qua email với sếp của họ. Mọi người sẽ đau khổ về việc liệu phát triển bản thân có phải là một cuộc trò chuyện có thể chấp nhận được ngay bây giờ hay sau này.
Mọi người sẽ tỉ mỉ soạn thảo các mục tiêu cá nhân có nội dung là “Tôi muốn được thăng chức” mà không nói ra, và sếp sẽ sửa đổi các KPI để trả lời một cách thầm lặng: “Vâng, chắc chắn rồi, nhưng không phải năm nay” – mà cũng không nói ra.
Bạn sẽ được yêu cầu soạn thảo bản tự đánh giá từ hệ thống để sếp của bạn phê duyệt trước khi đưa vào sử dụng, vì họ đang bị buộc phải tuân theo “đường cong chuông” và không muốn phải cãi nhau thêm với sếp của mình nữa.
Trong các tập đoàn lớn, một số người sẽ đặt ra cho mình những mục tiêu không thể thất bại.
Tôi có một đồng nghiệp cách đây vài năm: nhóm của anh ấy đạt được 110% KPI mỗi năm. Đó là phép màu của việc “tạo ra 10 báo cáo” thay vì “giao 10 dự án”. Bạn tạo ra 11 báo cáo, và Bob là chú của bạn.
Công việc dễ dàng, tốt, nếu bạn có thể kiếm được.
Trong các công ty khởi nghiệp, một số người sẽ được giao những mục tiêu tổng hợp thành “Tất cả mọi thứ” – đây chính là trạng thái hoàn toàn trái ngược với tình trạng “hôn mê” của doanh nghiệp, một trạng thái chắc chắn sẽ thất bại.
Có thể sẽ có những bài giảng về việc thiết lập mục tiêu SMART và nhận ra rằng điều duy nhất quan trọng đối với tổ chức của bạn là M (có thể đo lường được), không phải R (thực tế). Hoặc T (có giới hạn thời gian), như bất kỳ nhóm bán hàng nào “có mục tiêu được thiết lập lại mỗi quý” đều biết quá rõ.
Và sẽ có một người khiến mọi người phát chán với những lời độc thoại đầy nhiệt huyết, nhưng “đều đều” về tính toàn vẹn đang bị bao vây của mô hình OKR. Luôn luôn có một người như vậy; hãy gọi anh ta là Warren.
Và mọi người sẽ hành động như thể họ tin rằng quá trình này là trung thực và khách quan. Và mọi người sẽ hành động như thể họ tin rằng ý định là tốt và mục đích là đúng.
Và khi chúng ta hoàn thành việc đặt mục tiêu và nói về việc đặt mục tiêu, mọi người sẽ quay lại làm chính xác những gì họ đã làm trước đó, về cơ bản là theo cùng một cách.
Hãy nhìn nhận thực tế: Họ làm bất cứ điều gì vì sếp yêu cầu hoặc đó là nhiệm vụ. Thêm vào đó, thực tế là mục tiêu thường là trò hề và đôi khi là sự chuyển giao trách nhiệm.
Điều này sẽ ổn nếu việc đặt mục tiêu không quan trọng.
Nhưng nó thực sự quan trọng. Bạn luôn tập trung vào những gì bạn đo lường. Và tập trung là quan trọng. Đặt mục tiêu là quan trọng. Và nó cần phải được thực hiện đúng.
Và bởi vì tôi thực sự tin vào việc đặt mục tiêu – bởi vì tôi tin vào giá trị của việc đo lường tiến độ và đánh giá tác động – tôi cũng tin vào ba điều đơn giản sau:
#1: Bạn cần một mục tiêu của tổ chức và một cách rõ ràng để các nhóm và cá nhân đóng góp vào mục tiêu đó.
Đó chính là mục đích của OKR (tôi biết, vâng, cảm ơn Warren).
Nhưng hiếm khi họ cùng đạt được một mục tiêu.
OKR trong mọi tổ chức mà tôi từng làm việc đều được phân chia ở cấp cao nhất cho ba hoặc bốn nhóm có “mục tiêu quan trọng như nhau”. Vậy nên đừng làm thế với tôi, Warren.
Tổ chức của bạn có thể có một mục tiêu chính trong năm, nếu bạn muốn có những nỗ lực thống nhất. Chỉ vậy thôi.
Có thể là tăng doanh thu, có thể là ra mắt sản phẩm mới, có thể là thâm nhập vào một “vùng địa lý” mới. Phần còn lại có thể sẽ cần phải diễn ra xung quanh mục tiêu mà bạn chọn là mục tiêu quan trọng nhất, nhưng chỉ có thể có một ưu tiên.
Những việc khác sẽ xảy ra để hỗ trợ hoặc cùng lúc đạt được mục tiêu này, nhưng khi gặp khó khăn, đây là việc bạn sẽ chuyển hướng nguồn lực vào và bất kỳ việc gì bạn làm.
Đó là cách bạn biết liệu khi thế giới đang bốc cháy, bạn sẽ chuyển hướng nguồn lực từ nhóm X sang nhóm Y để đạt được mục tiêu quan trọng nhất hay không, mà không phải nghe trong cuộc họp quản lý rằng: “Vâng, tôi biết chúng ta đã gặp sự cố bảo mật và chúng ta cần tập trung vào việc khắc phục cả vấn đề và danh tiếng của mình, nhưng việc tân trang lại văn phòng là OKR của tôi trong năm nay nên đừng trông chờ vào sự giúp đỡ của tôi.”
#2: Mục tiêu của bạn có thể là SMART, và thực tế là chúng nên như vậy. Tất nhiên là chúng nên như vậy. Chúng cần phải cụ thể (S), có thể đo lường (M), có thể hành động (A), thực tế (R) và có giới hạn thời gian (T). Nhưng bạn có biết chúng nên như thế nào nữa không?
Chúng phải tràn đầy năng lượng!
Chúng nên giống như một lời động viên từ huấn luyện viên. Chúng nên khiến bạn muốn trèo lên mái nhà để “ăn” mây.
Và chúng phải mang tính thử thách. Tất nhiên là phải như vậy. Nhưng chúng cũng phải mang tính “tha thứ”. Mục tiêu của bạn phải đầy tham vọng nhưng cũng phải thực tế. Bạn phải có cách để phấn đấu đạt đến sự hoàn hảo nhưng vẫn có thể sống với chính mình vào một ngày tồi tệ.
Các bàn thắng phải là lời nhắc nhở rằng chúng ta đều là một đội ở đây.
Dọn dẹp mớ hỗn độn và theo đuổi mục tiêu chung.
Và một nhóm không thể tự bảo vệ mình khỏi sự ảnh hưởng của hiệu suất hoặc những thay đổi thất thường của thị trường.
Và một đội bóng cũng không thể chịu thiệt thòi nếu mọi việc không diễn ra theo đúng kế hoạch.
Mục tiêu của bạn nên kết hợp tài chính, bán hàng, sản phẩm và cơ sở vật chất, cung cấp cho chúng một cách để ghi nhớ rằng chúng phụ thuộc vào nhau.
Phần lớn các tổ chức thất bại vì họ cho phép mọi người xem những việc mà các nhóm khác làm là “không phải vấn đề của tôi”.
“Tôi đã hoàn thành việc xây dựng mô-đun sản phẩm”, nhóm sản phẩm cho biết. “Việc tôi làm mà không lắng nghe phản hồi của khách hàng, không trao đổi lịch trình thử nghiệm và không tham khảo ý kiến của nhóm nền tảng về chi phí vận hành sản phẩm này không phải là vấn đề”.
Nhóm sản phẩm cho rằng: “Việc không đạt được mục tiêu chi phí cho nền tảng và không thể bán được chức năng này không phải là OKR của tôi, mà là của họ”.
Nhóm sản phẩm nghĩ rằng: “Thành công đối với tôi thật tệ, Warren ạ”.
Bướng bỉnh. Trẻ con. Nực cười. Và phổ biến hơn bất cứ điều gì trong các tổ chức ở mọi quy mô.
Vì vậy, đừng làm điều đó.
Đừng cho phép điều đó xảy ra.
Đừng đặt mục tiêu theo cách cho phép điều đó xảy ra.
#3: Có một câu nói rằng, “Hạnh phúc nên được tiếp cận theo hướng ngang … giống như một con cua”.
Ý tưởng ở đây là bạn không nói, “Được rồi… chúng ta hãy cùng vui vẻ nhé”, mà bạn làm và không làm những việc khiến bạn cùng vui vẻ.
Tương tự như vậy, thành công trong kinh doanh luôn là mục tiêu, nhưng đó không phải là mục tiêu bạn có thể đặt ra và theo đuổi một cách trực tiếp. Bạn cần phải đến đó theo hướng ngang. Bạn cần phải làm và không làm những việc sẽ đưa bạn đến đó.
Việc đặt mục tiêu có nghĩa là bạn giúp nhóm của mình tập trung vào đúng việc, để đạt được kết quả mong muốn theo chiều hướng tích cực.
Nhưng rồi nó trở thành trò hề, còn tệ hơn thì trở thành kẻ giết chết nền văn hóa gây chia rẽ.
Và năm nào chúng ta cũng lặp lại những hành động cũ và mắc phải những sai lầm tương tự.
Vì vậy, tất cả những gì tôi yêu cầu là bạn hãy dừng lại và suy nghĩ xem chúng ta có thể làm gì khác đi.
Bạn có bao giờ nghĩ rằng có thể bạn đang yêu cầu nhóm của mình làm những việc không thể thất bại hoặc đơn giản là không thể vì bạn đã hết ý tưởng không?
Bạn có bao giờ nghĩ rằng việc đặt mục tiêu không nên bắt đầu bằng việc cần phải làm gì, cần phải ‘vá’ chỗ nào và làm sao để có thể bù đắp cho thời gian … mà với ý niệm điên rồ rằng chúng ta là một đội, chúng ta nên có một mục tiêu và chúng ta nên hiểu những gì mỗi người cần làm để đạt được mục tiêu đó?
Bạn có nghĩ đến việc xem KPI, OKR và mục tiêu là những cây cầu gắn kết tổ chức của bạn lại với nhau không?
Hình minh họa: Quản lý KPI. Ảnh Freepik
Tác giả: Leda
