‘Quy trình’ là một từ khá ‘nặng nề’. Tôi đã làm việc với các kỹ sư và nhân viên khác, những người cho rằng quy trình ngăn cản họ thực hiện công việc thực tế và tôi đã ‘cộng tác’ với các lãnh đạo cấp cao – những người luôn đòi hỏi nhiều quy trình hơn mức yêu cầu cho một dự án lớn.
Việc tìm kiếm sự cân bằng phù hợp cho quy trình, trong khi vẫn giữ các bên liên quan được liên kết và thực hiện theo dự án có thể là một thách thức.
Đôi khi việc dành thời gian chuẩn bị trước cho một quy trình rõ ràng giúp chúng ta tránh được sự bất đồng, lãng phí thời gian và công sức.
Dưới đây là một số vấn đề phổ biến mà tôi thường gặp phải – cho thấy cần có một quy trình mới hoặc cập nhật quy trình.
Nhìn rộng ra, những vấn đề này có thể được phân loại thành 3 nhóm cản trở: ‘Thực thi, tính rõ ràng và điều chỉnh’.
Xem thêm: 3P, khung quản lý sản phẩm công nghệ: Nghệ thuật và khoa học?
Chẩn đoán các vấn đề thực thi
Thường xuyên có những bất đồng về mức độ ưu tiên của các tính năng hoặc chi tiết triển khai làm chậm quá trình thực thi (lộ trình và các ưu tiên không rõ ràng hoặc không thống nhất cho thấy cần có một quy trình tốt hơn).
Nhóm quay vòng trong vài tuần với giả định rằng, họ cần đưa ra quyết định khi người ra quyết định thực sự là phó chủ tịch của công ty và công việc của nhóm chỉ là đưa ra các lựa chọn và đề xuất tốt nhất trong cuộc đánh giá của lãnh đạo (mục đích của cuộc đánh giá của lãnh đạo không được xác định, quá trình đánh giá không suôn sẻ, người ra quyết định là ai – không rõ ràng).
Quá trình phát triển sản phẩm chậm hoặc cồng kềnh (số liệu, lộ trình, tóm tắt sản phẩm, thử nghiệm dựa trên giả thuyết, dòng thời gian hoàn thành công việc, …). Tôi sẽ trình bày vấn đề này trong phần 3 của loạt bài 3P về quản lý sản phẩm!
Sự chậm trễ trong việc ra mắt sản phẩm do nhóm đa chức năng (pháp lý, chính sách, quyền riêng tư, …) không tham gia vào đúng thời điểm (cần quy trình rõ ràng để liên kết với XFN. Xem thêm trong bài đăng của tôi về Sản phẩm).
Quá nhiều quy trình: Ví dụ, việc lập kế hoạch lộ trình mất nhiều thời gian, việc đánh giá và báo cáo của lãnh đạo mất nhiều thời gian: (i) Thêm cấu trúc vào quy trình lập kế hoạch, lập kế hoạch lộ trình theo khung thời gian rõ ràng, (ii) đặt ra kỳ vọng rõ ràng với lãnh đạo về nhịp độ báo cáo và đánh giá và (iii) thiết lập mục đích và kết quả mong đợi của mỗi lần đánh giá và (iv) khuyến khích/công nhận những cải tiến hiệu quả của quy trình).
Thiếu rõ ràng
Thiếu các nghi thức và quy trình của nhóm, thể hiện ở sự chậm trễ và tốn kém theo nhiều cách (mọi người có hiểu mục đích của các cuộc họp nhóm không, mỗi cuộc họp có trôi chảy không? Bạn có thiết lập các diễn đàn cho các chủ đề/vấn đề khác nhau như tất cả mọi người không).
Đánh giá của lãnh đạo không hiệu quả, tức là nhóm hoặc lãnh đạo không đạt được điều họ muốn từ cuộc đánh giá (thiết lập mục đích đánh giá, hình thức đánh giá được đề xuất (cập nhật/quyết định cần thiết/báo cáo), người tham dự bắt buộc và cách thức/nơi mọi người có thể tìm hiểu thêm).
Mọi người không đi theo cùng một hướng, điều này thường biểu hiện là sự thiếu nhất quán về tầm nhìn, chiến lược, mục tiêu hoặc mức độ ưu tiên của các dự án và công việc diễn ra riêng lẻ (các kênh liên lạc rõ ràng có tồn tại cho các mục đích cụ thể không? Bạn có thể tìm lộ trình sản phẩm ở đâu? Trình bày và phản hồi của lãnh đạo? Cập nhật nhóm hàng tuần? Làm cách nào mọi người có thể cập nhật thông tin mới nhất, phù hợp nhất).
Thiếu sự thống nhất/Thường xuyên bất đồng
Thiếu sự liên kết trong quá trình làm việc, thông tin trong các bộ phận, quá trình phát triển sản phẩm hoặc ưu tiên không rõ ràng (nguyên tắc cơ bản cần có ở đây là truyền đạt thông tin phù hợp ‘đúng kênh’ vào đúng thời điểm. Một số ví dụ là thiếu thông tin liên lạc rõ ràng từ cấp trên thông qua các kênh khác nhau), thiếu một kênh nhất quán để đăng thông tin cập nhật sản phẩm, không có quy trình về cách truyền đạt phản hồi của lãnh đạo hoặc cách các nhóm bắt kịp sản phẩm trong các nhóm liên quan để tránh chồng chéo, …).
Vấn đề căng thẳng gây bất ngờ khó chịu, một số cách thực hành tốt nhất là: (i) Cùng đồng ý với nhóm hoặc người đối lập rằng họ khó có thể đưa ra giải pháp chung và cùng nhau tránh leo thang căng thẳng – theo cách này, không bên nào bị ảnh hưởng bất ngờ, (ii) báo cáo kịp thời và không xem việc ‘leo thang căng thẳng’ vấn đề là điều xấu, (iii) đảm bảo các cuộc họp báo cáo có những người ra quyết định cần thiết.
Nhóm nói chuyện với nhau/Độ tin cậy thấp/Thiếu kết nối: Mặc dù có nhiều lý do dẫn đến độ tin cậy thấp, hãy thiết lập một diễn đàn thường xuyên để mọi người kết nối thân mật, một nền văn hóa chia sẻ lòng biết ơn, các nhóm kết nối và vui vẻ sẽ thiết lập niềm tin giúp việc đưa ra quyết định trở nên dễ dàng hơn.
