Có thể bạn đang vật lộn với các mục tiêu và kết quả then chốt (OKR). Lý do chính là bạn cần định hình lại cách mà các nhà lãnh đạo “định hướng” cho những người trong nhóm của họ; đó là chuyển từ “đầu ra công việc rất cụ thể” sang “kết quả kinh doanh” mà họ mong muốn.
Sau khi đặt ra các mục tiêu chính, bạn cần đo lường “tiến độ hướng tới các mục tiêu đó” bằng các kết quả then chốt (KR). Các KR này phải mang tính định lượng và có thời hạn. Lý tưởng nhất là sử dụng các chỉ số dẫn đầu về tiến độ, không phải các số liệu đo tác động đến doanh nghiệp—mặc dù tác động đến doanh nghiệp vẫn là ưu tiên hàng đầu của lãnh đạo nhóm.
Trong bài viết này, tôi sẽ hướng dẫn bạn qua các giai đoạn mà các nhóm trải qua để tạo ra các kết quả then chốt (KR) quan trọng cho các mục tiêu. Trước khi viết các KR, chúng ta nên xác định các mục tiêu quan trọng trước, thay vì tạo ra mục tiêu phù hợp với các KR đã có.
Sự tiến triển ở các nhóm mới bắt đầu với KR
Sự tiến triển mà tôi thường thấy diễn ra theo thứ tự sau:
– Những sáng kiến.
– Các số liệu tác động đến công ty.
– Một kết quả.
Những sáng kiến
Giống như trong bài viết trước về cách viết mục tiêu quan trọng, nhóm của bạn sẽ bắt đầu viết OKR chủ yếu dưới dạng sáng kiến cho cả mục tiêu và sau đó là kết quả then chốt (KR). Điều này bởi vì nếu bạn không thể đưa sáng kiến vào mục tiêu, thì chắc chắn chúng sẽ được đưa vào KR—điều này là hoàn toàn sai!
Giả sử, nhóm đề xuất một dịch vụ phát trực tuyến video có mục tiêu: “Các thành viên rất hào hứng khi xem nội dung họ đã thảo luận”.
Nhóm có thể lấy kết quả cuối cùng đầy cảm hứng này và cố gắng đưa ra một sáng kiến khác làm KR, ví dụ: “Động cơ khuyến nghị được đưa vào sản xuất”.
Đây là một cái bẫy thường gặp mà bạn không nên mắc phải. Mục đích của KR là thể hiện sự tiến triển theo mục tiêu đầy tham vọng, chứ không phải là theo dõi kết quả đầu ra của nhóm. Tôi đang tìm cách cân bằng giữa việc theo dõi kết quả đầu ra (ví dụ: nhóm đã xuất xưởng bao nhiêu tính năng hoặc đã sửa lỗi bao nhiêu) và tiến gần hơn đến các chỉ số hàng đầu cho thấy nhóm đang làm đúng.
Các số liệu tác động đến doanh nghiệp
Các sáng kiến là bước đi xa khỏi kết quả và chuyển thẳng đến các số liệu đo tác động đến doanh nghiệp. Nếu bạn nhìn vào sự tiến triển mà Josh Seiden đã phát triển trong “Kết quả so với Đầu ra”, bạn sẽ nhận thấy rằng các sáng kiến bỏ qua cả kết quả đối với tác động đến doanh nghiệp.
Ví dụ, nhóm đề xuất video có thể thử sử dụng KR sau: “Tỷ lệ giữ chân thành viên tăng 5%”.
Mặc dù đây là một mục tiêu quan trọng, nhưng rất khó để liên kết trực tiếp công việc của nhóm với mục tiêu này; có thể mất hơn một quý để hiển thị kết quả đó.
Tôi nhận thấy rằng khi bạn cố gắng sử dụng các số liệu đo tác động đến doanh nghiệp, khoảng cách giữa khả năng tạo ra thay đổi và các số liệu đó là quá xa.
Curtis Stanier đã nêu ra một quan điểm tuyệt vời về cách quan sát những thay đổi bạn tạo ra so với mục tiêu cuối cùng—thường là tác động đến sự thay đổi trong kinh doanh.
Bạn có thể muốn tác động trực tiếp đến giá cổ phiếu, nhưng khả năng cao là bạn sẽ có thể thay đổi những thứ như CTR hoặc CVR. Lý tưởng nhất là hướng đến thứ gì đó tác động đến khách hàng, nằm giữa các số liệu ngắn hạn và các số liệu dài hạn.
Như một kết quả
Khi bạn cố gắng điều chỉnh KR nằm giữa “đầu ra” và “tác động”, bạn thường sẽ tìm thấy một số loại số liệu thể hiện “tiến triển theo mục tiêu”.
Trong ví dụ về nhóm đề xuất video, bạn có thể thấy họ áp dụng KR sau: “Tăng 10% người xem mới (xuất hiện banner ‘đề xuất dành cho bạn’)”.
Lý tưởng nhất, đây là một tập hợp các KR mà bạn có thể theo dõi cùng nhau. Trong tất cả các KR mà tôi đã giúp mọi người xây dựng, tôi thường bắt đầu từ một tập hợp gồm 3 KR cho mỗi mục tiêu:
1. KR thể hiện tiến trình dẫn đến kết quả.
2. “Kết quả then chốt ngược lại” để tránh các vấn đề bất lợi nếu số liệu đầu tiên thành công ngoài mong đợi.
3. KR về trải nghiệm nhằm đảm bảo mọi người có trải nghiệm tốt.
Trong ví dụ của chúng tôi, KR cho nhóm đề xuất video có thể được mở rộng như sau:
– Tăng 10% người xem mới (xuất hiện banner “đề xuất dành cho bạn”).
– Giữ nguyên tỷ lệ người xem không xuất hiện banner “đề xuất dành cho bạn”.
– Không có sự gia tăng khiếu nại/than phiền từ bộ phận hỗ trợ khách hàng về banner “đề xuất dành cho bạn”.
KR đầu tiên hướng đến sự thay đổi trực tiếp dẫn đến việc tăng lượt xem; KR thứ hai nhằm cân bằng với các tác động xấu; và KR thứ ba đảm bảo không phát sinh bất kỳ vấn đề nào với trải nghiệm của khách hàng.
Ai là người đặt ra kết quả then chốt (KR)?
Theo tôi, OKR là điểm giao giữa các nhà lãnh đạo của tổ chức và các nhóm thực hiện công việc. Vì lý do này, tôi đã đề xuất một mô hình trong đó mục tiêu được “đồng thiết lập” giữa các nhà lãnh đạo và nhóm, với sự chấp thuận của lãnh đạo, nhằm đảm bảo rằng đó là mục tiêu đúng đắn để theo đuổi.
Sau đó, nhóm sẽ soạn thảo các KR, vì họ hiểu rõ nhất về tiến độ thực hiện mục tiêu.
Nếu các nhà lãnh đạo không đồng ý, đó là một khác biệt quan trọng cần thảo luận, và có thể cho thấy nhóm sẽ không đạt được tiến triển hướng tới mục tiêu của lãnh đạo.
Thành thật mà nói, đây là phần ít quan trọng nhất của OKR. Các sáng kiến có thể được thiết lập vào đầu chu kỳ OKR và có thể hoàn toàn khác vào cuối chu kỳ.
Giữa bạn và tôi, lý do duy nhất khiến tôi đưa các sáng kiến vào khuôn khổ OKR là để mọi người cảm thấy thoải mái hơn khi bị mắc kẹt ở phía đầu ra. Khi bạn đã quen với việc thiết lập OKR đầy đủ, các sáng kiến sẽ trở nên ít quan trọng hơn.
Cho dù bạn có tiến bộ hay không …
Như bạn đã thấy, việc viết KR không chỉ đơn giản là sao chép và dán các KPI đã được theo dõi trong một bảng điểm. Bạn có thể lấy số liệu từ đó, nhưng nếu bạn đang theo đuổi các mục tiêu thực sự tham vọng, khả năng cao là bạn chưa theo dõi một số liệu tiến độ hướng tới mục tiêu đó.
Sau khi thiết lập OKR, bạn có thể nhận ra rằng mình không thể tiến triển; đây là tín hiệu quan trọng mà bạn không nên bỏ qua. OKR được sử dụng như một cơ chế phản hồi để cho biết liệu bạn có đạt được những gì được coi là quan trọng nhất theo chiến lược của tổ chức hay không.
Nếu bạn không đạt được tiến triển hướng tới mục tiêu thông qua các KR, có thể do:
– Nhóm không có nhiều quyền quyết định đối với các biện pháp tiến độ như bạn nghĩ.
– Lãnh đạo đã đặt ra mục tiêu thiếu tính khả thi (không thể tiến triển) hoặc không có giá trị (sẽ không tiến triển).
– Lãnh đạo và nhóm chưa tìm được mục tiêu và kết quả then chốt phù hợp.
Chìa khóa của các KR là đặt cược vào những gì sẽ thể hiện tiến triển. Nếu bạn thấy mình không thể đạt được tiến triển đó, hãy điều chỉnh và thử lại.
Tôi hy vọng rằng bạn có thể sử dụng những bài học này để tạo ra các mục tiêu và kết quả then chốt (KR) quan trọng cho nhóm của mình.
Hình minh họa: OKR. Ảnh Freepik
Tác giả: Chris Butler
