Lần đầu tiên tôi nghe thuật ngữ OKR cách đây khoảng 5 năm. Phản ứng đầu tiên của tôi là: “À… Được rồi, cái gì đây?”
Hóa ra “OKR” là từ viết tắt của “Mục tiêu và Kết quả then chốt” – một công cụ thiết lập mục tiêu được Google phổ biến.
Ngày nay, OKR được sử dụng tại nhiều công ty khác nhau, từ các công ty lớn đã thành danh như Anheuser-Busch và Deloitte đến các công ty công nghệ trẻ hơn như Eventbrite và Twitter.
Tuy nhiên, nếu bạn giống tôi, chưa từng làm việc tại Google, bạn có thể sẽ bối rối như tôi về OKR – nó thực sự là gì, chúng hoạt động như thế nào và – quan trọng nhất – liệu chúng có hiệu quả hay không.
Bạn không đơn độc. Khi tôi nói chuyện với các nhà lãnh đạo, nhiều người trong số họ hỏi tôi cách sắp xếp nhóm làm việc và đặt mục tiêu trong nhóm của họ. Và đặc biệt, ngày càng nhiều người trong số họ hỏi tôi: “Claire, bạn nghĩ gì về OKR?”
Dựa trên nghiên cứu mà chúng tôi đã thực hiện về việc đặt mục tiêu và hiệu suất của nhóm, cũng như rút ra từ hiểu biết sâu sắc của hơn 1.000 nhà quản lý trong cộng đồng lãnh đạo trực tuyến The Watercooler, đây là quan điểm của tôi về OKR – và liệu bạn có nên sử dụng chúng hay không.
Trước hết, OKR thực chất là gì?
OKR là phương pháp thiết lập mục tiêu ban đầu được Andy Grove, cựu CEO và chủ tịch của Intel, phát triển. Trong tác phẩm kinh điển về quản lý của mình, High Output Management, ông mô tả OKR là câu trả lời cho hai câu hỏi:
– Tôi muốn đi đâu? (Câu trả lời nêu rõ mục tiêu là gì.)
– Tôi sẽ tự điều chỉnh tốc độ như thế nào để biết mình có đạt được mục tiêu hay không? (Câu trả lời cung cấp các kết quả chính.)
Tóm lại, mục tiêu là những gì bạn muốn đạt được, và kết quả chính là chuẩn mực cho cách bạn sẽ đạt được mục tiêu đó. Ví dụ, tại Know Your Team, có lẽ một trong những mục tiêu của chúng tôi là phần mềm của chúng tôi sẽ trở thành “nguồn lực số 1” cho những nhà quản lý mới muốn trở nên tốt hơn.
Theo đó, đối với mục tiêu này, một kết quả chính có thể là “chúng tôi có X số lượng người dùng” hoặc “Y% người dùng đánh giá tích cực về phần mềm của chúng tôi” – hoặc cả hai.
John Doerr, người đã học OKR từ Andy Grove khi còn làm việc tại Intel, là người đã giảng dạy và truyền đạt OKR tại Google.
Ông giải thích rằng mục tiêu có thể rộng, mang tính quyết liệt và thậm chí là truyền cảm hứng. Nhưng đối với các kết quả chính, càng cụ thể, có thể đo lường và xác minh được thì càng tốt.
Ông đề cập trong cuốn sách của mình về OKR, Measure What Matters: “Là một học sinh xuất sắc, Marissa Meyer sẽ nói, ‘Nó không phải là kết quả chính trừ khi nó có một con số’.”
Doerr khuyến nghị nên đặt giới hạn từ ba đến năm OKR cho mỗi chu kỳ và, nhìn chung, mỗi mục tiêu nên gắn với 5 kết quả chính hoặc ít hơn.
Vào cuối mỗi chu kỳ, bạn sẽ chấm điểm từng OKR, với khoảng 70% là điểm lý tưởng để hướng tới. Trong suốt quá trình, các OKR này được công khai cho mọi người trong tổ chức.
Tại sao một số công ty lại chọn sử dụng OKR?
Thoạt nhìn, sức hấp dẫn của OKR là rõ ràng. Nó đơn giản hóa mọi thứ. Bằng cách nêu ra các mục tiêu, nó giúp nhóm của bạn xác định và tập trung vào những gì quan trọng nhất.
Với các kết quả chính (Key Results), bạn tạo ra các kết quả có thể đo lường được, giúp làm rõ những gì cần đạt được và làm cho mọi người chịu trách nhiệm về những kết quả đó.
Và cuối cùng, OKR có thể thúc đẩy sự thống nhất và minh bạch trong toàn nhóm vì mọi người đều biết OKR của nhau sẽ là gì.
Biểu viết về lợi ích của OKR này được viết bởi Niket Desai, người đã làm việc tại Google trong vài năm. Anh cũng đã tạo một biểu mẫu (có thể tìm thấy tại đây) về cách triển khai OKR.
Khuyến nghị (và cảnh báo) nếu bạn quyết định sử dụng OKR
Tuy nhiên, giống như mọi thứ khác, mức độ hiệu quả của OKR trong thực tế cũng có những rào cản. Bản thân Doerr thừa nhận rằng “việc đặt mục tiêu không phải là bất khả xâm phạm” và OKR không nên được áp dụng một cách mù quáng hay cứng nhắc.
Trong cộng đồng Watercooler của chúng tôi, những người quản lý triển khai OKR đã có một số bài học và lưu ý quan trọng mà họ khuyến nghị mọi người ghi nhớ.
Sau đây là một số bài học lớn quan trọng từ các nhà quản lý trong cộng đồng Watercooler sử dụng OKR:
– Biết lý do tại sao bạn triển khai chúng: Để OKR có hiệu quả, bạn phải có lý do sâu xa hơn về cách OKR có thể giúp bạn đạt được hiệu suất đó. Hầu hết các thành viên Watercooler đã triển khai OKR đều thảo luận về lý do sâu xa hơn của họ khi thiết lập OKR là để đạt được “sự thống nhất nhóm” tốt hơn.
– Chu kỳ hàng quý, với các đợt đánh giá hàng tháng: Hầu hết các thành viên Watercooler sử dụng OKR – chia sẻ cách họ đánh giá OKR sau mỗi 3 đến 4 tháng. Sau đó, mỗi tháng, mọi người trong nhóm sẽ đánh giá OKR của họ. Các thành viên Watercooler nhận xét rằng điều này giúp mọi người cùng chung quan điểm và có trách nhiệm.
– Tập trung vào việc hỗ trợ sự tham gia: Một thành viên của Watercooler đã đề cập đến cách họ yêu cầu nhân viên tạo ra OKR cá nhân khi triển khai OKR, như một cách để đảm bảo sự đồng thuận được thiết lập ở cấp độ cá nhân. Họ tin rằng điều này giúp nhóm áp dụng OKR một cách tích cực.
– Nhấn mạnh rằng đây là một hành trình lặp đi lặp lại rất không hoàn hảo: Một thành viên khác của Watercooler đã đề cập đến việc “chúng tôi sẽ không làm đúng ngay từ lần đầu tiên và rất có thể sẽ mất nhiều quý để thực sự tìm ra cách làm cho OKR hiệu quả với chúng tôi. Chúng tôi đã cho mình không gian để thất bại, làm lại mọi thứ, ….”
– Nhiều hơn không phải lúc nào cũng tốt hơn: Hầu hết các tài liệu về OKR đều cho rằng bạn không muốn có nhiều hơn 3–5 mục tiêu cho mỗi khoảng thời gian và bạn cũng không muốn có nhiều hơn 3–5 kết quả chính cho mỗi mục tiêu. Các thành viên Watercooler đã chứng thực điều này. Quá nhiều mục tiêu hoặc kết quả chính sẽ khiến sự tập trung của nhóm trở nên lộn xộn.
– Dành thời gian để tạo ra OKR hiệu quả: Việc tạo ra OKR tốt có thể là một nghệ thuật. Doerr đã viết về cách CEO của Google, Sundar Pinchar, thừa nhận rằng “nhóm của ông thường ‘đau khổ’ về quá trình thiết lập mục tiêu của họ”. Theo các thành viên của Watercooler, việc sử dụng các từ và cụm từ chính xác để đóng khung OKR của bạn một cách phù hợp sẽ tạo nên sự khác biệt.
– Tách OKR khỏi tiền lương – và cố gắng tách nó khỏi đánh giá hiệu suất: Việc gắn OKR với tiền lương/thưởng có thể gây ra những tác động có hại, chẳng hạn như khiến nhân viên cố tình đặt ra các mục tiêu thấp hơn để đạt được chúng. Tương tự, việc kết hợp đánh giá hiệu suất với OKR có thể phản tác dụng, vì hiệu suất trong quá khứ của một người phức tạp hơn kết quả về việc mục tiêu “có đạt được” hay không.
– Thiết lập sai mục tiêu: Tuy nhiên, các thành viên Watercooler, cùng với chính John Doerr, thừa nhận rằng việc này rất khó trong thực tế. Trên thực tế, một số thành viên Watercooler đã đề cập đến cách họ nhận ra rằng gần như không thể tách biệt điều này khỏi đánh giá hiệu suất: một người đạt được OKR của họ sẽ trông tốt hơn một người hoàn toàn không đạt được chúng.
Khi đặt mục tiêu (có hoặc không có OKR) phản tác dụng
Những cảnh báo và khuyến nghị xung quanh OKR bắt đầu hé lộ một mặt khác của sự thật về OKR: chúng cũng có thể gây ra những tác dụng phụ có hại.
Trong một bài báo được trích dẫn rộng rãi, xuất bản năm 2009 với tựa đề “Mục tiêu khó khăn”, các học giả đã quan sát thấy những hậu quả không mong muốn của các mục tiêu khi được xác định quá mức.
Cụ thể, các mục tiêu có thể tạo ra một kết quả và một loạt các hành vi mà bạn không muốn tạo ra. Một ví dụ khét tiếng là Enron: các giám đốc điều hành của họ có các mục tiêu chỉ dựa trên doanh thu, không phải lợi nhuận, điều này khiến họ theo đuổi hành vi phi đạo đức và đẩy Enron xuống vực thẳm.
Cụ thể, bài báo thảo luận một số cạm bẫy đáng chú ý của các mục tiêu “không phân biệt”:
– Bỏ lỡ bức tranh toàn cảnh: Khi các mục tiêu quá cụ thể, các nghiên cứu đã chỉ ra rằng “các mục tiêu có thể tập trung sự chú ý một cách hạn hẹp đến mức mọi người bỏ qua các đặc tính quan trọng khác của một nhiệm vụ.” Ví dụ, những ý tưởng hoặc phản hồi mới được đưa ra thường bị bỏ qua hoặc bị xem là không liên quan, trong khi trên thực tế chúng lại quan trọng đối với nhiệm vụ đang thực hiện.
– Tối ưu hóa cho ngắn hạn, thay vì dài hạn: Đúng, mục tiêu mang lại sự rõ ràng, nhưng sự hạn hẹp của chúng có thể phải trả giá. Thật dễ dàng để phản ứng với các kết quả tức thời và tập trung “một cách thiển cận vào những lợi ích ngắn hạn và bỏ qua những tác động tàn phá tiềm tàng trong dài hạn đối với tổ chức.”
– Giảm tập trung: Nghiên cứu đã chỉ ra rằng mọi người có xu hướng chỉ tập trung vào một mục tiêu tại một thời điểm. Do đó, khuôn khổ OKR khuyến nghị 3–5 mục tiêu cùng một lúc có thể gây mất tập trung vì nhiều mục tiêu đang được theo đuổi.
– Rủi ro: Các nghiên cứu cho thấy mục tiêu có xu hướng làm tăng hành vi rủi ro. Tùy thuộc vào lĩnh vực bạn đang tham gia, điều này có thể là tích cực – nhưng nếu đang trong tình huống đàm phán (đó là trọng tâm của nghiên cứu), xu hướng chấp nhận rủi ro cao hơn sẽ gây hại cho hiệu suất đàm phán.
– Thúc đẩy hành vi phi đạo đức: Thật không may, việc đặt mục tiêu có thể khuyến khích hành vi gian lận. Ví dụ, một nghiên cứu phát hiện ra rằng “những người tham gia có nhiều khả năng trình bày sai mức hiệu suất của họ, khi họ có một mục tiêu cụ thể, đầy thử thách hơn là khi họ không có.”
– Có hại cho việc học, hợp tác và động lực nội tại: Có lẽ điều đáng kinh ngạc nhất là mục tiêu có thể làm giảm khả năng học và hợp tác của mọi người – cũng như động lực nội tại để hoàn thành tốt một nhiệm vụ. Nghiên cứu đã chỉ ra rằng các mục tiêu hẹp có thể “truyền cảm hứng cho hiệu suất nhưng lại ngăn cản việc học tập.” Hơn nữa, mục tiêu có thể thúc đẩy văn hóa cạnh tranh – có thể gây bất lợi cho công ty. Và cuối cùng, mục tiêu là một “cơ chế bên ngoài,” vì vậy việc được thúc đẩy bởi chúng sẽ làm tăng động lực bên ngoài để hoàn thành một nhiệm vụ, với cái giá phải trả là động lực nội tại.
Nghiên cứu về OKR nói gì?
Mục tiêu có thể gây hại nhiều hơn là có lợi, đặc biệt là nếu được xác định quá mức. Điều này không có nghĩa là bạn nên vứt bỏ mọi mục tiêu. Có rất nhiều nghiên cứu cũng cho thấy sức mạnh của các mục tiêu được xác định rõ ràng và được thiết lập một cách cẩn thận. Hơn nữa, thật bổ ích khi biết được phạm vi hậu quả tiêu cực để các nhà lãnh đạo có thể cân nhắc: (1) liệu một khuôn khổ thiết lập mục tiêu như OKR có hiệu quả trong nhóm của bạn hay không và, (2) làm thế nào để suy nghĩ về việc thiết lập mục tiêu một cách hiệu quả trong nhóm của bạn.
Tại sao OKR không hiệu quả với một số nhà quản lý
Cùng với nghiên cứu đã được thực hiện về tác động tiêu cực của mục tiêu, tôi cũng tò mò muốn hiểu trải nghiệm của những nhà quản lý đã thử OKR nhưng quyết định rằng nó không dành cho họ.
Dựa trên thông tin chi tiết từ 1.000 nhà quản lý trong cộng đồng Watercooler, đây là lý do tại sao OKR không hiệu quả với một số người trong số họ:
– Kết quả chính khó (Key Results) có thể thiết lập trước: Điều này có nghĩa là, dựa trên kinh nghiệm của một số thành viên Watercooler, hầu hết chúng đều không chính xác và có vẻ như là những “phát bắn” trong bóng tối.
– OKR đòi hỏi rất nhiều sự quản lý vi mô: Kinh nghiệm chung của nhiều thành viên Watercooler là họ đã dành rất nhiều thời gian cho các bảng tính/biểu mẫu. Một thành viên đã nói về việc “mọi thành viên trong nhóm của chúng tôi bắt đầu cảm thấy khó chịu với cách chúng tôi quản lý các ưu tiên hàng tuần, phần trăm tiến độ, …”
– Các OKR mang tính tham vọng: Các thành viên Watercooler nhận xét rằng vì bạn có thể bỏ lỡ nhiều mục tiêu, nên việc thúc đẩy các sáng kiến hoặc lập kế hoạch trở nên rất khó khăn.
Không có hậu quả rõ ràng nào nếu không đạt được các kết quả hoặc mục tiêu chính, vì vậy một số thành viên Watercooler tự hỏi liệu khuôn khổ này thực sự hữu ích đến mức nào trong việc định hình hành vi.
OKR tạo ra cảm giác cứng nhắc và tối ưu hóa quá mức cho một nhóm nhỏ. Đối với các thành viên Watercooler với nhóm hoặc công ty có ít hơn 50 người, việc hiệu chỉnh và tinh chỉnh liên tục các mục tiêu và kết quả chính là quá mức cần thiết.
Các nhóm và tổ chức nhỏ hơn có xu hướng có tốc độ thay đổi nhanh hơn, vì vậy đối với họ, việc quản lý khuôn khổ để duy trì sự thích ứng như một nhóm giống như một công việc nhiều hơn là chỉ đơn giản là thực hiện công việc đó (đây là lý do tại sao hiện tại chúng tôi không sử dụng OKR, tại Know Your Team – theo tôi, chúng tôi quá nhỏ).
Điều tôi thấy hấp dẫn nhất về OKR là suy nghĩ mà nó tạo ra: tập trung vào những gì quan trọng nhất và suy nghĩ rõ ràng về cách bạn biết liệu mình sẽ đạt được điều đó hay không.
Việc bạn đang diễn đạt tầm nhìn về tương lai, cung cấp hỗ trợ và hướng dẫn về việc tiến trình trông như thế nào mới là điều quan trọng. Sau cùng thì đó là cách duy nhất để đạt được tiến trình.
Tôi hy vọng tất cả những cân nhắc này hữu ích với bạn khi bạn suy nghĩ về cách hỗ trợ tốt nhất cho sự tiến triển của nhóm mình.
Chúc bạn thành công!
Hình minh họa: OKR. Ảnh NTH
Tác giả: Claire Lew
Nguồn: Claire Lew – medium.com – Mỹ
