Sản phẩm và dịch vụ
Sản phẩm có thể xuất hiện ở thị trường đại dương “đỏ” hoặc “xanh”. Loại thị trường đầu tiên có đặc điểm là ổn định và cạnh tranh cao: Các công ty không cần phải phát minh ra nhu cầu vì người mua biết sản phẩm và nhận ra giá trị của nó.
Loại thị trường thứ hai có rất ít hoặc không có sự cạnh tranh. Ở đây, thay vì “đấu tranh” giành khách hàng, doanh nghiệp cần tạo ra và thỏa mãn nhu cầu mới.
Rất khó để cạnh tranh trên thị trường đại dương đỏ với nhiều sản phẩm hiện có. Ví dụ, trong ngành FMCG (hàng tiêu dùng nhanh), PepsiCo đã cạnh tranh với Coca-Cola trong nhiều thập kỷ và rất khó để trở thành người chơi thành công thứ ba ở đây.
Người tiêu dùng đã quen với những đặc điểm và ‘giao diện’ nhất định của sản phẩm, và họ sẽ khó thay đổi loại soda thông thường của mình sang một loại đồ uống mới.
Tuy nhiên, một số công ty vẫn tìm cách tạo ra bước đột phá. Vì vậy, Tinkoff đã đề xuất một mô hình kinh doanh khác biệt và có thể chiếm được vị trí dẫn đầu trong ngành.
Mặt khác, thị trường đại dương xanh có rất nhiều cơ hội. Nó làm cho việc tung ra sản phẩm mới dễ dàng hơn và nhanh hơn. Đồng thời, có rất ít thị trường như vậy và khả năng xuất hiện của chúng cần phải được theo dõi và các giả thuyết liên tục được kiểm tra, xây dựng bản đồ hành trình khách hàng để hiểu các bước mà người tiêu dùng thực hiện, đồng thời tiến hành nghiên cứu về nhu cầu của khách hàng.
Ngày nay, việc tung ra sản phẩm tại những thị trường như vậy đã trở nên phức tạp hơn vì khách hàng bắt đầu so sánh các sản phẩm không chỉ trong cùng ngành.
Các tiêu chuẩn xuyên ngành đã xuất hiện. Ví dụ, nhiều khách hàng đã quen với việc đặt hàng tất cả các dịch vụ và hàng hóa thông qua một ứng dụng và nếu bạn tạo ra một sản phẩm không có sẵn cho những người dùng chỉ thanh toán hàng hóa qua điện thoại thì bạn sẽ ‘thua’.
Một dịch vụ, không giống như một sản phẩm, được phát triển trong công ty, như một yếu tố cơ sở hạ tầng. Đồng thời, một số dịch vụ sau đó có thể trở thành sản phẩm nếu công ty bắt đầu giới thiệu chúng ra thị trường bên ngoài nhằm kiếm lợi nhuận.
Dưới đây là những đặc điểm chính cho thấy khả năng chuyển dịch vụ thành sản phẩm:
– Nhu cầu trên thị trường. Cần giới thiệu dịch vụ ra thị trường bên ngoài khi lợi nhuận từ việc bán hàng bên ngoài đạt 40-50%, tỷ suất lợi nhuận và các chỉ số khác đang tăng trưởng tích cực.
– Niềm tin vào lợi ích cho người khác. Nếu có khả năng cao là dịch vụ sẽ đáp ứng được nhu cầu của khách hàng so với các tổ chức khác, bạn có thể cung cấp dịch vụ đó cho nhiều đối tượng hơn.
– Ngoài dịch vụ và sản phẩm còn có dòng sản phẩm. Nó xảy ra khi có một số sản phẩm. Ví dụ, dòng sản phẩm của Coca-Cola bao gồm nước trái cây và đồ uống có ga. Việc quản lý một nhóm sản phẩm như vậy sẽ dễ dàng hơn so với các sản phẩm riêng lẻ, nhưng bạn cần có khả năng áp dụng phương pháp tiếp cận sản phẩm.
Cách tiếp cận sản phẩm là gì và tại sao cần thiết?
Cách tiếp cận sản phẩm là một khuôn khổ cho phép doanh nghiệp kiếm được nhiều tiền hơn bằng cách đưa sản phẩm ra thị trường nhanh hơn. Nó giúp kiểm tra các giả thuyết, tính đến ý kiến của người tiêu dùng, giải quyết “nỗi đau” của họ và kiểm tra thị trường.
Cách tiếp cận này nảy sinh khi các cách tiếp cận trước đó – quy trình, chức năng tuyến tính và các cách tiếp cận khác – không hiệu quả. Các công ty muốn dành ít thời gian hơn cho các chức năng cơ sở hạ tầng không cốt lõi và dành nhiều nguồn lực hơn để tạo và bán sản phẩm của riêng họ.
Do cách tiếp cận sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng nên nó thường bị nhầm lẫn với cách tiếp cận hướng đến khách hàng. Nhưng có một sự khác biệt giữa chúng, mặc dù có mối liên hệ không thể tách rời. Do đó, cách tiếp cận sản phẩm dựa trên các phương pháp lấy khách hàng làm trung tâm: Tìm kiếm USP (điểm khác biệt chính) và xác định những ‘khó khăn’ của khách hàng.
Xem thêm: Áp dụng OKR vào công ty của bạn như thế nào?
Cách quản lý sản phẩm
Trong một công ty, bạn có thể quản lý ba thành phần của doanh nghiệp: Quy trình, dự án và sản phẩm. Dự án có đặc điểm là thời gian thực hiện ngắn và ngân sách nhỏ. Một sản phẩm luôn là một cuộc chơi lâu dài. Cả dự án và sản phẩm đều đi kèm với nhiều quy trình – hành động khác nhau, có sự bắt đầu và kết thúc và xảy ra trong tất cả các nhiệm vụ kinh doanh.
Cả ba yếu tố này tồn tại đồng thời trong một tổ chức. Ví dụ, cùng với việc triển khai các dự án cơ sở hạ tầng, các quy trình được đẩy nhanh và tự động hóa, giúp đưa sản phẩm chất lượng ra thị trường đồng thời giảm thiểu rủi ro.
Để quản lý sản phẩm, bạn cần nhìn vào phân khúc khách hàng. Ví dụ, người dùng của các tổ chức ngân hàng thuộc các phân khúc khác nhau: Khách hàng doanh nghiệp lớn có một nhu cầu nào đó, doanh nghiệp vừa có nhu cầu khác và cá nhân có nhu cầu khác.
Điều này tạo ra một bộ sản phẩm khác nhau và mỗi sản phẩm sẽ có những đặc tính riêng (được quản lý riêng). Điều quan trọng là khi tạo ra các sản phẩm khác nhau, hãy xác định sản phẩm nào là chính và sản phẩm nào là bổ sung.
Trong trường hợp dịch vụ ngân hàng, sản phẩm chính có thể là mở tài khoản ngân hàng và sản phẩm bổ sung có thể là bảo hiểm. Việc xem dịch vụ sau là sản phẩm chính là không hoàn toàn chính xác. Nó giống một loại sản phẩm hơn.
Khi có một số sản phẩm, khi quản lý, trước hết, từ quan điểm phân tích, phải tổng hợp ma trận sản phẩm. Chúng giúp so sánh các sản phẩm với nhau, giữa sản phẩm của đối thủ cạnh tranh trực tiếp và gián tiếp. Ví dụ, các cửa hàng Magnit và Perekrestok cạnh tranh với VkusVill, các nhà hàng và đồ ăn tự chế biến.
Tất cả những điều trên giúp khách hàng thỏa mãn nhu cầu về thực phẩm. Ví dụ, đối với cửa hàng Magnit, ma trận giúp phân loại sản phẩm theo ngày hết hạn, tốc độ giao hàng, khoảng cách của cửa hàng với người tiêu dùng cũng như số lượng kho hàng và trung tâm phân phối trong một khu vực cụ thể.
Bước tiếp theo trong quản lý là xác định không chỉ những nhu cầu rõ ràng của khách hàng mà còn cả những nhu cầu tiềm ẩn: Hiểu được nỗi sợ hãi của họ, rằng họ sẽ “vượt qua” với sự trợ giúp của sản phẩm.
Cuối cùng, điều quan trọng là tạo ra các số liệu sản phẩm giúp nhóm theo dõi những thay đổi về số liệu chiến lược, hiệu quả và hiệu suất của sản phẩm.
Để giai đoạn quản lý này hoạt động hiệu quả, cần phải thường xuyên “đối chiếu” các chỉ số trong công ty với ban lãnh đạo cấp cao. Chúng sẽ giúp bạn điều chỉnh chiến lược sản phẩm kịp thời, hiểu được sản phẩm nào cần tung ra nhanh hơn và sản phẩm nào cần dừng lại.
Điều gì cản trở việc quản lý sản phẩm?
Có một số khó khăn chính khi thực hiện phương pháp tiếp cận sản phẩm:
– Tái cơ cấu các chức năng dịch vụ hỗ trợ. Cần có sự liên lạc giữa các nhóm sản phẩm và các bộ phận hỗ trợ. Để làm điều này, bạn cần xác định các nhiệm vụ mới cần thiết cho nhân viên trong tổ chức để ra mắt sản phẩm.
– Giải thích các quy trình mới. Khi giới thiệu cách tiếp cận sản phẩm, điều quan trọng là phải giải thích cho tất cả nhân viên những gì sẽ xảy ra trong công ty và sản phẩm mới sẽ được bán như thế nào. Bạn có thể tạo một cuốn sổ tay – một bảng chú giải thuật ngữ duy nhất sẽ giúp bạn hiểu điều gì đang xảy ra.
– Tạo sự giao tiếp thường xuyên và linh hoạt giữa các nhân viên. Điều quan trọng là phải tổ chức đồng bộ hóa giữa ban lãnh đạo cấp cao, các nhóm linh hoạt và giữa các nhân viên khác. Mọi người phải hiểu ai thực hiện vai trò gì.
– Tích hợp tất cả các số liệu và đặc điểm của sản phẩm với chiến lược tổng thể của công ty. Việc tung ra bất kỳ sản phẩm nào cũng phải phù hợp với việc đạt được mục tiêu chung của công ty. Nếu không, công ty có thể mất đi tầm quan trọng chiến lược của mình.
Vì vậy, một dòng sản phẩm phát sinh khi có một số lượng lớn sản phẩm. Để quản lý nó, bạn cần sử dụng cách tiếp cận sản phẩm cho phép doanh nghiệp nhanh chóng kiếm được lợi nhuận bằng cách phân tích USP và điểm yếu của khách hàng. Phương pháp tiếp cận sản phẩm bao gồm phân khúc người tiêu dùng, xây dựng ma trận sản phẩm, xác định nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng và số liệu sản phẩm.
Hình minh họa: Chiến lược đại dương xanh và đỏ. Ảnh Digimusketeers
Nguồn: Biên tập – skolkovo.ru – Nga
