Phương pháp phát triển chiến lược sản phẩm dựa trên nghiên cứu giúp bạn ra mắt thành công sản phẩm tại các thị trường xa lạ và đón nhận những thử thách mới.
Thách thức của việc tung ra sản phẩm tại các ‘thị trường mới’ là gì?
Theo thống kê, chưa đến 5% sản phẩm khi tung ra thị trường mới đạt được thành công về mặt thương mại. Ngay cả những công ty xuyên quốc gia lớn với ngân sách khổng lồ và kinh nghiệm mở rộng sang các thị trường khác không phải lúc nào cũng có thể thành công.
Một ví dụ nổi tiếng là việc xây dựng một cửa hàng 6 tầng bán búp bê Barbie trên con phố uy tín nhất Thượng Hải. Công ty Mattel của Mỹ đã quyết định chiếm lĩnh thị trường Châu Á theo cách này vào năm 2009 mà không tính đến các đặc điểm văn hóa. Các bà mẹ Trung Quốc không ủng hộ lối sống mà búp bê Barbie truyền tải: Phụ nữ thích mua đồ chơi và sách mang tính giáo dục cho con họ. Cửa hàng đã phải đóng cửa hai năm sau khi mở cửa.
Khi thâm nhập vào các thị trường xa lạ ở Nga hoặc nước ngoài, các công ty thường đầu tư nguồn lực lớn vào phát triển công nghệ thông tin (CNTT), trả lương hoặc tạo cơ sở hạ tầng mà không hề tiến hành nghiên cứu cơ bản.
Thông thường những trải nghiệm tích cực trong quá khứ là nguyên nhân gây ra điều này. Điều quan trọng là phải thấy sự khác biệt ở đây: Nếu một công ty trước đây đã thành công trong việc tung ra một sản phẩm tại một thị trường quen thuộc, thì rất có thể, họ sử dụng chính kinh nghiệm này để thực hiện tại thị trường mới.
Khi thâm nhập các thị trường mới, công ty thực hiện việc này ‘càng nhanh và rẻ’ thì việc được mục tiêu sẽ cao hơn.
Một sản phẩm hoặc dịch vụ không giống như một ‘sản phẩm’
Một quan niệm sai lầm phổ biến khác là xem sản phẩm hoặc dịch vụ được bán như một sản phẩm. Trên thực tế, sản phẩm là một hệ thống gồm nhiều yếu tố được kết nối với nhau, mỗi yếu tố được thiết kế riêng biệt và có thể được ‘lắp ráp lại’ khi có những thách thức mới hoặc khi thâm nhập vào một thị trường khác.
Phương pháp thiết kế chiến lược sản phẩm
Kỹ thuật này cho phép bạn hiểu sản phẩm bao gồm những yếu tố nào và cách thiết kế chúng dựa trên nghiên cứu khi phát triển chiến lược sản phẩm.
Nguyên tắc cơ bản khi phát triển chiến lược sản phẩm: Ngay cả giả thuyết hợp lý nhất cũng phải được nghiên cứu xác nhận, nếu không sản phẩm rất có thể sẽ không bán được.
Quá trình thiết kế diễn ra tuần tự, và khi làm việc ở các giai đoạn thấp hơn, các “tầng” trước đó liên tục được hoàn thiện trên cơ sở những kiến thức mới mà nhóm sản phẩm tiếp nhận được trong quá trình nghiên cứu.
Phía bên phải của sơ đồ liệt kê các phương pháp nghiên cứu phổ biến nhất mà các công ty thường sử dụng. Việc sử dụng chúng có sẵn cho các nhóm thuộc mọi quy mô và ngân sách.
Bạn không nên giới hạn bản thân trong một hoặc hai phương pháp, điều thường xảy ra: Bạn cần cố gắng phát triển kỹ năng sử dụng tất cả các phương pháp được liệt kê, cũng như sử dụng khả năng sáng tạo của nhóm và nghĩ ra những phương pháp mới cho các tình huống cụ thể. Đối với các công ty có tham vọng toàn cầu, chức năng nghiên cứu trở thành động lực phát triển chính.
Áp dụng phương pháp xây dựng chiến lược sản phẩm trong các trường hợp khác nhau
Chúng ta hãy xem chiến lược sản phẩm được thiết kế từng bước như thế nào dựa trên nghiên cứu – sử dụng trường hợp của các công ty quốc tế và Nga.
Giai đoạn phát triển “kệ sản phẩm” nơi tất cả bắt đầu là thị trường mục tiêu. Ở giai đoạn này cần tìm câu trả lời cho các câu hỏi sau:
– Tiêu chí lựa chọn thị trường mới là gì?
– Quy mô thị trường như thế nào?
– Chi phí gia nhập thị trường?
– Thị trường mới được tổ chức như thế nào?
– Tính kinh tế nhờ quy mô tại thị trường mới?
Nếu trong quá trình phân tích thị trường và ước tính đầu tiên của mô hình tài chính, thị trường mục tiêu không hoạt động thì việc lãng phí thời gian vào việc thiết kế và phát triển thêm sản phẩm cũng chẳng ích gì.
Chính giai đoạn này cho phép bạn đánh giá triển vọng và đưa ra quyết định về tính khả thi của việc ra mắt sản phẩm. Theo kinh nghiệm, ước tính đầu tiên của một mô hình tài chính khác với ước tính đã được trình bày chi tiết ở ‘cuối tất cả các giai đoạn nghiên cứu không quá 10–15%’: Nếu các con số ban đầu có vẻ không hấp dẫn, tốt hơn hết là đừng lãng phí thêm nguồn lực.
Trường hợp 1: Nhà sản xuất đồ gia dụng
Công ty Teqqo, công ty bán thành công các thiết bị gia dụng không dây thông qua thương mại điện tử ở Nga, đã quyết định mở rộng quy mô sang các thị trường mới. Sau nghiên cứu ban đầu, đối với họ, thị trường Ấn Độ dường như là tối ưu nhất theo một số tiêu chí: Tăng trưởng nhanh, quy mô thị trường lớn, thương mại điện tử phát triển – đại diện công ty đã được cử đến để tiến hành nghiên cứu về khách hàng tiềm năng của họ, tức là các gia đình Ấn Độ.
Kết quả cho thấy, Teqqo chưa có cơ hội thành công ở Ấn Độ: Người dân Ấn Độ chỉ mới dừng lại trong việc đáp ứng các nhu cầu cơ bản về máy giặt và bảo quản thực phẩm trong tủ lạnh. Nhu cầu về máy hút bụi không dây và máy pha cà phê, như ở Nga, vẫn chưa được hình thành.
Đối với người Ấn Độ, chi phí là yếu tố then chốt và họ sẵn sàng tìm kiếm mức giá tốt nhất cho một sản phẩm mà không cần phải mua hàng nhanh. Đồng thời, việc sản xuất tủ lạnh, máy giặt được nội địa hóa, nếu có nhà cung cấp bên ngoài tham gia thị trường, họ có thể gặp nhiều khó khăn do vấn đề hậu cần và vận chuyển. Ví dụ này cho thấy rằng, nhờ nghiên cứu thực địa quy mô nhỏ và phân tích truy vấn tìm kiếm sau đó, công ty đã tránh được việc ra mắt ‘không thành công’ và cải tiến chất lượng các tiêu chí lựa chọn thị trường mới.
Trường hợp 2: Công ty giáo dục trực tuyến về công nghệ thông tin, Refocus
Công ty đã tiếp cận việc lựa chọn thị trường mục tiêu mới một cách kỹ lưỡng: Họ xác định rõ ràng các tiêu chí để lựa chọn thị trường mục tiêu, chấm điểm thị trường mới, chọn thị trường tốt nhất dựa trên một bộ tiêu chí và thực hiện một buổi ra mắt rầm rộ.
Nhưng cuối cùng, công ty phải đối mặt với những vấn đề tài chính nghiêm trọng và đóng cửa, mà quên tính đến một tiêu chí quan trọng để lựa chọn thị trường mới cho mô hình giáo dục của họ – tỷ lệ vỡ nợ hoặc trả nợ.
Nhiều công ty mắc sai lầm tương tự, tập trung mọi nỗ lực vào việc đạt được mục tiêu bán hàng thông qua các công cụ tín dụng, mà không suy nghĩ kỹ về các phương thức hoàn vốn cũng như không điều chỉnh mô hình tài chính của sản phẩm để tính đến những rủi ro này.
Giai đoạn thứ hai của việc phát triển chiến lược sản phẩm là xác định khách hàng mục tiêu.
Xác định khách hàng mục tiêu
Khi bạn tin chắc rằng, thị trường mới hứa hẹn với bạn dựa trên một bộ tiêu chí, bao gồm cả tiềm năng kinh tế, bạn cần xác định được phân khúc khách hàng mục tiêu. Ở giai đoạn này, phải tìm được câu trả lời cho các câu hỏi sau:
– Ai và tại sao họ sẽ mua sản phẩm của chúng ta trên thị trường này?
– Đặc điểm hành vi và tiêu dùng của khách hàng mục tiêu của bạn là gì?
– Các yêu cầu sản phẩm cụ thể của phân khúc khách hàng này là gì?
Nhân viên thường không thể trả lời những câu hỏi đơn giản: Khách hàng làm gì, tại sao họ chọn và mua sản phẩm của họ, khách hàng so sánh sản phẩm của công ty với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh theo tiêu chí nào, tại sao một số khách hàng lại ‘rời đi’. Điều này khá rõ ràng ở cấp độ cơ sở dữ liệu: Trong CRM hoặc ERP không có thông tin về khách hàng. Vì vậy, công ty không đủ ‘dữ liệu’ và thông tin để xây dựng chiến lược phát triển.
Trường hợp 3: Một ví dụ thành công
Một ví dụ thành công về ‘nhận dạng chất lượng cao’ của phân khúc khách hàng được thể hiện bởi một công ty quốc tế đến từ Nga, SPLAT Global.
Khi thâm nhập thị trường Châu Á, họ đã học được thông qua khảo sát và quan sát hành vi tại điểm bán hàng, có tính đến những khác biệt đáng kể trong tâm lý và mô hình tiêu dùng khi phát triển sản phẩm.
Ví dụ, cư dân Trung Quốc, không giống như người Nga, yêu thích các chương trình khuyến mãi tại các điểm bán hàng, bao bì và trưng bày hàng hóa bắt mắt và sáng sủa.
Nhóm SPLAT Global đã nghiên cứu kỹ lưỡng và xác định phân khúc khách hàng mục tiêu của mình: Người mua của họ là đại diện của Gen Z hoặc “người có hiểu biết về kỹ thuật số”. Họ sẵn sàng thử sản phẩm mới.
SPLAT Global nhận ra rằng, không thể phát triển được ‘bột bạc hà’ ở Châu Á và đã tung ra một dòng sản phẩm có hương vị khác biệt trong ‘ống kim loại’. Đồng thời, họ không chỉ tập trung cho phân khúc khách hàng mục tiêu ở thị trường mới, mà còn thay đổi chương trình khuyến mãi, sử dụng các kênh bán hàng và chiến lược marketing khác nhau.
Sản phẩm như một chức năng
Ở giai đoạn này, câu trả lời cho các câu hỏi được làm rõ:
– Sản phẩm sẽ mang lại hoặc đã mang lại giá trị gì cho khách hàng?
– Nó che đậy ‘nỗi đau’ nào cho khách hàng?
– Khách hàng sử dụng sản phẩm của bạn để làm gì?
– Nó có thể so sánh với những lựa chọn thay thế?
– Những tính năng nào của sản phẩm là quan trọng đối với khách hàng và những tính năng nào là dư thừa?
Làm việc trong giai đoạn này cho phép bạn phân biệt các công ty đã tìm ra câu trả lời cho những câu hỏi này và xây dựng định vị sản phẩm với những công ty đang cố gắng đạt được mục tiêu bằng trực giác.
Điều này đặc biệt đúng đối với hoạt động phát triển CNTT: Thường xuyên có những sản phẩm quá phức tạp, dư thừa về chức năng hoặc các giải pháp không đáp ứng được mục tiêu và yêu cầu của người dùng.
Ở giai đoạn này, việc sử dụng phương pháp nghiên cứu ‘công việc cần hoàn thành’ sẽ rất hữu ích. Nó giúp “thoát khỏi ý tưởng của bạn về sản phẩm và nhìn nó qua con mắt của khách hàng”.
Trường hợp 4: Từ trải nghiệm cá nhân của tôi với tư cách là ‘một sản phẩm’
Vào những năm 2000, hoạt động kinh doanh ở Nga phát triển tích cực, chủ yếu do sao chép mô hình kinh doanh của các nước khác. Năm 2006, chúng tôi đã điều chỉnh việc ‘cho thuê nhân sự’ phù hợp với thị trường Nga.
Các trung tâm đại lý ô tô mới bắt đầu mở cửa và nhiều công cụ tài chính khác nhau đang được thử nghiệm để tăng doanh số bán hàng.
Nhiệm vụ khó khăn nhất là thuyết phục khách hàng – các cá nhân – rằng không có gì sai, khi mua xe từ một công ty cho thuê xe – người mua nhận được một phần chiết khấu từ nhà sản xuất, dịch vụ đăng ký và các lợi ích khác.
Nhóm của tôi tiến hành bán hàng tại các trung tâm đại lý, tạo một trang web và các tập sách nhỏ, đồng thời thương lượng mức chiết khấu có lợi từ General Motors, khiến cho đề nghị tài chính có lợi hơn một chút so với khoản vay mua ô tô.
Mọi hoạt động khuyến mại đều nhằm mục đích cung cấp các dịch vụ bổ sung nhằm giảm bớt nỗi lo của mọi người về việc không sở hữu được ô tô. Khi nghiên cứu những người mua đầu tiên, hóa ra quyền sở hữu một chiếc ô tô của một pháp nhân là “công việc” chính mà sản phẩm được “thuê”.
Hóa ra là những người giàu có, những người dễ dàng mua một chiếc ô tô bằng tiền mặt, đã được hưởng lợi từ việc cho cá nhân thuê: Bằng cách này, họ không thể quảng cáo quyền sở hữu một chiếc ô tô đắt tiền của mình. Một số người giấu việc mua ô tô với cấp trên hoặc vì nghĩa vụ, những người khác – với vợ hoặc chồng của họ – vì họ mua chiếc ô tô này để làm quà cho một người phụ nữ khác. Phân khúc khách hàng lựa chọn sản phẩm này để phục vụ không quá 30%.
Ví dụ này cho thấy rằng, nếu không có kết quả nghiên cứu thì không thể biết chính xác lý do tại sao khách hàng thực sự mua một sản phẩm cụ thể: Ý kiến của chuyên gia có thể sai lầm.
Ngay cả khi công ty hiện không có nhiệm vụ thâm nhập thị trường quốc tế, việc tiến hành một nghiên cứu nhỏ bằng phương pháp này vẫn sẽ hữu ích. Thông thường, lý do thực sự để lựa chọn sản phẩm – thay vì sản phẩm của đối thủ cạnh tranh hoặc công việc mà khách hàng đang thuê sản phẩm đó rất khác với những gì nhóm sản phẩm nghĩ và có thể điều chỉnh hoàn toàn từ bao bì, định vị và chức năng cho đến các đặc điểm khác của sản phẩm.
Sản phẩm như một giải pháp
Ở giai đoạn này, câu trả lời cho các câu hỏi sau được xác định:
– Hành trình khách hàng (CJM) nào sẽ mang lại trải nghiệm khách hàng mục tiêu và số liệu sản phẩm?
– Bạn tổ chức các quá trình tương tác với khách hàng như thế nào?
– Bạn sẽ cung cấp những điều kiện và dịch vụ tài chính nào cho khách hàng?
– Bạn sẽ sử dụng những phương án nào liên quan đến đóng gói bao bì, thiết kế và thành phần của sản phẩm?
– Những điều kiện và dịch vụ bổ sung nào sẽ làm tăng sự hài lòng của khách hàng?
Đây là những thành phần của việc thiết kế chiến lược sản phẩm. Nó chỉ nên tiếp tục sau khi các giai đoạn trước đó đã được thực hiện.
Phương pháp nghiên cứu chính ở giai đoạn này là phân tích ‘bản đồ hành trình khách hàng’. Kết quả nghiên cứu của CJM hiện tại, nếu sản phẩm đã được bán, có thể trở thành một loại “liệu pháp sốc”, vì thường ý tưởng của nhân viên công ty về trải nghiệm khách hàng thiếu tính thực tế.
Nếu một sản phẩm vừa mới có kế hoạch ra mắt thì việc nghiên cứu hành trình của khách hàng với đối thủ cạnh tranh sẽ rất hữu ích. Điều này sẽ cho phép bạn suy nghĩ về việc cải thiện trải nghiệm của khách hàng và lợi thế cạnh tranh ở giai đoạn thiết kế quy trình.
Sau đó, bạn có thể hoàn thiện sản phẩm một cách chi tiết không chỉ về giá trị mà còn về cách thức nó được giao cho khách hàng.
Phương pháp nghiên cứu này phù hợp ngay cả với những công ty đã hoạt động trên cùng một thị trường trong nhiều năm và tin rằng “không có gì thay đổi” đối với họ.
Nghiên cứu cho thấy rõ ràng, những niềm tin như vậy là không đúng sự thật. Cho đến gần đây, mọi người đến các cửa hàng với mục đích làm mới tủ quần áo của mình và tin rằng việc giao giày hoặc quần áo sẽ không bao giờ thay thế được việc thử chúng.
Các tiêu chuẩn và kỳ vọng tiêu dùng đối với sản phẩm liên tục thay đổi. Để làm được điều này, tùy thuộc vào đặc điểm doanh nghiệp và nhiệm vụ cụ thể, bạn có thể kết hợp các phương pháp nghiên cứu khác nhau: Quan sát hành vi khách hàng một cách đơn giản nhất có thể.
Trường hợp 5: Nhà phân phối phụ tùng ô tô
Sử dụng ví dụ về nhà phân phối phụ tùng ô tô khá lớn, người ta có thể thấy rõ việc thiếu nghiên cứu đã khiến ban lãnh đạo công ty hiểu lầm thị trường như thế nào.
Nhóm kinh doanh được giao nhiệm vụ giúp xác định mức độ ưu tiên cho các cải tiến đối với ‘cổng B2B’, qua đó thực hiện tương tác với các đối tác bán buôn của công ty.
Vì lý do nào đó, chỉ một phần đối tác có thể chuyển sang tương tác kỹ thuật số trên cổng B2B và khoảng 70% không thể thực hiện được điều này và tiếp tục liên hệ với người quản lý.
Vài năm cải tiến đối với cổng B2B đã không dẫn đến sự gia tăng tỷ trọng bán hàng kỹ thuật số và cần phải hiểu lý do tại sao. Cho đến lúc đó, tất cả nguồn lực phát triển đều được dành cho việc cải thiện tài khoản của đối tác.
Nhóm của chúng tôi đã tiến hành nhiều nghiên cứu khác nhau: Phân tích CJM, mua thử trên cổng B2B của khách hàng và trên cổng của đối thủ cạnh tranh, phỏng vấn vấn đề với đối tác và quan sát công việc của người mua.
Hóa ra đối với các đối tác lớn của công ty, mô hình tương tác thông qua đăng nhập vào tài khoản này đã lỗi thời: Trong vài năm qua, các đối tác đã phát triển các sản phẩm dữ liệu cho phép họ nhận được đơn đặt hàng mà không cần rời khỏi hệ thống trên trang web của họ thông qua API (giao diện lập trình ứng dụng), tự động chọn nhà cung cấp phù hợp dựa trên các tiêu chí cơ bản và mua hàng chỉ bằng một nút bấm hoặc hoàn toàn không có sự tham gia của người mua.
Tốc độ tự động đặt hàng từ nhà cung cấp đã chọn chỉ 5 giây. Trong trường hợp này, cách duy nhất để phát triển doanh số bán hàng là tích hợp thông qua API và tích hợp vào hệ thống thông tin của đối tác.
Nếu nhóm không phát hiện điều này (nhờ nghiên cứu quan sát), nó có thể làm suy giảm đặt hàng từ đối tác.
Một giai đoạn quan trọng không kém trong việc phát triển chiến lược sản phẩm là thiết kế các kênh bán hàng. Sản phẩm không chỉ hữu ích cho khách hàng mà bằng cách nào đó khách hàng phải tìm hiểu về nó.
Tổng cộng có 5 kênh như vậy: Trực tiếp, công ty, đối tác, đại lý và bán buôn. Mỗi kênh trong số đó có nhiều ‘nhánh’ – các công cụ bán hàng, nền tảng và kênh truyền thông cụ thể khác nhau.
Sơ đồ phân nhánh kênh bán hàng B2C trực tiếp trên cho thấy việc sử dụng quảng cáo theo ngữ cảnh hoặc mạng xã hội chỉ là một phần nhỏ trong tất cả các cơ hội có thể được sử dụng, để đảm bảo tiếp cận khách hàng và đa dạng hóa rủi ro biến động của một kênh trong các kênh.
Thông thường, khi phân tích hệ thống bán hàng hiện tại, người ta thấy rằng chỉ có một số nền tảng của một kênh được phát triển để bán sản phẩm và tất cả những nền tảng còn lại đều bị bỏ qua.
Ở đây nên lấy ví dụ từ các tập đoàn xuyên quốc gia đã tích lũy kinh nghiệm mở rộng sang các thị trường mới và khéo léo kết hợp tất cả các kênh bán hàng sao cho phù hợp với đặc thù của thị trường và phân khúc khách hàng.
Những công ty như vậy hầu như luôn có kênh bán hàng liên kết phát triển tốt. Điều này giúp việc thâm nhập và phân tích thị trường mới trở nên dễ dàng hơn, đồng thời trả cho đối tác của bạn một khoản hoa hồng cho một giao dịch bán hàng hoàn tất.
Việc bỏ qua các kênh khác nhau cũng có rủi ro, ngay cả khi hiện tại không có vấn đề gì và sản phẩm đang bán rất chạy. Nhiều thay đổi khác nhau có thể xảy ra trên thế giới, và khi đó công ty sẽ phải khẩn trương tìm cách thoát khỏi tình trạng này.
Do đó, việc động não để xác định các kênh bán hàng mục tiêu bổ sung cho sản phẩm sẽ giúp bạn tiếp cận khách hàng rẻ hơn, nhanh hơn và tiếp cận các phân khúc khách hàng mới luôn là điều hợp lý.
Nếu đánh giá tính kinh tế nhờ quy mô của từng kênh một cách riêng biệt và quản lý thị phần của nó – tùy thuộc vào tình hình hiện tại, thì bạn có thể cải tiến hoạt động kinh doanh của mình.
Trường hợp 6: Công ty tổ chức tiệc cưới cao cấp “Two Oranges”
Công ty phát triển thành công tại thị trường Nga chủ yếu nhờ vào sự giới thiệu của những vị khách đến dự đám cưới và lời truyền miệng.
Nhưng ở thị trường UAE mới, việc xây dựng các kênh hợp tác và bán hàng đại lý là cần thiết. Nhóm phải học cách đi ra ngoài và đàm phán với các địa điểm tổ chức đám cưới, nhà hàng, nhà thiết kế và nhà trang trí nổi tiếng để thu hút khách hàng và xây dựng cơ sở khách hàng.
Quá trình này và giai đoạn phát triển năng lực mới phải được tính đến trong mô hình tài chính, các chi tiết cụ thể về lựa chọn nhân sự, nguồn lực và thời điểm gia nhập thị trường mới.
Phương pháp đề xuất để thiết kế chiến lược sản phẩm, ngay cả với những thay đổi nhỏ đối với sản phẩm dành cho thị trường mới, sẽ giúp kiểm tra xem công ty đã sẵn sàng mọi thứ về quy trình, năng lực và nguồn lực hay chưa.
Tiêp cận thị trường mới
Khi bước vào một thị trường mới, cần có sự tái cấu trúc hợp lý tất cả hoặc một số yếu tố của sản phẩm để phù hợp với các điều kiện khác nhau, khách hàng mới và mô hình tiêu dùng khác nhau.
Các đặc điểm và tầm nhìn tổng thể của sản phẩm được xây dựng ban đầu hầu như luôn thay đổi đáng kể do quá trình nghiên cứu được thực hiện. Và đây chính xác là giá trị của chúng: Mỗi trong số chúng đều tăng khả năng ra mắt thành công tại một thị trường mới hoặc củng cố vị thế của mình tại thị trường hiện tại.
Khi phát triển kỹ năng thiết kế và ‘điều chỉnh sản phẩm’ cho thị trường mới, bạn có thể áp dụng các phương pháp nghiên cứu phù hợp và rẻ hơn.
Theo nguyên tắc, nếu lần đầu tiên một công ty phải dành vài tháng để tiến hành nghiên cứu, con số này vẫn thấp hơn chi phí ra mắt một cách mù quáng, thì theo nghĩa đen, kể từ lần thứ hai, thời gian nghiên cứu và ngân sách sẽ giảm mạnh. Bạn nhanh chóng điều chỉnh sản phẩm với các ‘đầu vào mới’ và tìm ra những cách tối ưu để thâm nhập các thị trường khác.
Nếu muốn nắm bắt các thị trường mới và phát triển thành công sản phẩm của mình, bạn sẽ cần học cách phát triển các chiến lược sản phẩm dựa trên nghiên cứu.
Các công ty toàn cầu mà nhiều người hướng tới, hình thành năng lực nghiên cứu trong hoạt động kinh doanh của họ một cách có ý thức, trên cơ sở đó đã xác định được chiến lược phát triển sản phẩm và toàn bộ hoạt động kinh doanh.
Việc sử dụng phương pháp như vậy có thể làm tăng cơ hội cho các công ty, khi muốn mở rộng phạm vi kinh doanh trên toàn cầu.
“Sẽ tốt hơn nếu dành tối thiểu tiền bạc và thời gian cho việc nghiên cứu để kiểm tra các giả thuyết về sản phẩm hơn là dành nguồn lực khổng lồ để phát triển những sản phẩm không ai cần”.
Hình minh họa: Thị trường sản phẩm. Ảnh Freepik
Tác giả: Irina Popova, giám đốc New Level Business – giải pháp nhân sự và quản lý khách hàng – và giảng viên thỉnh giảng tại Trường quản lý Skolkovo
