Nguồn gốc và sự hình thành OKRs?
Lịch sử nguồn gốc của OKR liên quan trực tiếp đến việc thiết lập mục tiêu.
Lần đầu tiên, nhà khoa học người Mỹ Peter Drucker, “cha đẻ” của quản lý hiện đại, nghĩ đến sự cần thiết phải tách quản lý thành một chức năng riêng biệt. Năm 1954, ông giới thiệu với thế giới phương pháp tiếp cận MBO (quản lý theo mục tiêu) mang tính cách mạng, sau đó trở thành cơ sở cho sự xuất hiện của các kỹ thuật thiết lập mục tiêu khác nhau, bao gồm cả hệ thống KPI nổi tiếng.
Khi những thay đổi trên thế giới bắt đầu diễn ra ngày càng nhanh chóng, hệ thống KPI không còn theo kịp sự thay đổi trong quản lý. Hôm nay bạn cần thiết lập và theo dõi các mục tiêu, hôm sau bạn nhanh chóng thay đổi chúng khi bối cảnh thay đổi.
Về vấn đề này, một hệ thống thiết lập mục tiêu mới đã xuất hiện, được gọi là OKR.
OKR là gì?
OKR là một cách để thiết lập và đạt được các mục tiêu chiến lược của công ty với sự tham gia tối đa của nhân viên. Nó rất phù hợp cho các tổ chức muốn phát triển trong điều kiện không chắc chắn.
Trong thực tế, các thuật ngữ OKR và KPI thường bị nhầm lẫn, nhưng điều này không chính xác: Thứ nhất liên quan đến sự phát triển mang tính đột phá nhanh chóng, thứ hai liên quan đến công việc vận hành hoặc sự phát triển thuận lợi.
Nếu trước đây bạn đã từng làm việc với hệ thống KPI, bạn có thể bắt đầu sử dụng OKR cụ thể để đạt được các mục tiêu ‘chiến lược phức tạp hoặc mới’ cho tổ chức.
Người quản lý phải liên tục theo dõi xem – liệu công ty có quá đắm chìm trong nhịp điệu hoạt động, đánh mất tham vọng phát triển và tăng trưởng hay không, và ngược lại, liệu nhà quản lý có quên mất những nhiệm vụ thường xuyên do quá tham gia vào quá trình chuyển đổi hay không. Điều quan trọng là các nhà lãnh đạo phải kiểm tra sự cân bằng nỗ lực này một cách thường xuyên. Tốt nhất là ít nhất một lần một tuần.
Lịch sử phát triển OKR
Ở phương Tây, kỹ thuật mới ban đầu được các tập đoàn công nghệ như Intel và Google sử dụng. Cách tiếp cận này đã phát triển tốt ở thung lũng Silicon, sau đó nó tiếp cận các ngành công nghiệp cổ điển: Dịch vụ, tài chính, xây dựng và các công ty y tế, …
Hiện tại, phương pháp OKR đang trở thành tiêu chuẩn để thiết lập mục tiêu và quản lý chiến lược trong điều kiện không chắc chắn trên thế giới.
Lý do thực hiện OKRs
Có một số lý do chính khiến các công ty có xu hướng triển khai OKR:
(1). Phối hợp các mục tiêu theo chiều ngang. Điều này có tầm quan trọng then chốt đối với các nhà quản lý trực tiếp và các nhà quản lý cấp cao. OKR giúp đảm bảo rằng, các nhân viên không chạy theo các hướng khác nhau mà cùng nhau hướng tới các mục tiêu chiến lược.
(2). Tập trung sự chú ý của lãnh đạo vào các vấn đề quan trọng đối với sự phát triển chiến lược của công ty. Cách tiếp cận này hướng dẫn các nhà quản lý cách thoát khỏi các nhiệm vụ vận hành thường ngày và phân bổ nhiều thời gian hơn cho nhân viên để phát triển. Nếu một công ty hiện dành 5% nỗ lực của mình cho việc phát triển, OKR sẽ cho phép công ty tăng con số này lên 10–15% và đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng.
(3). Tăng tính minh bạch và khả năng dự đoán. Điều này áp dụng cho cả các nhiệm vụ cụ thể mà nhóm thực hiện và các mục tiêu chung của công ty. Hệ thống OKR sẽ giúp người lãnh đạo hiểu rõ hơn về mục tiêu mà nhóm của mình cũng như các bộ phận liên quan và toàn bộ tổ chức đang hướng tới.
Nâng cao hiệu quả thực hiện chiến lược. David Norton và Robert Kaplan, người đã giới thiệu Thẻ điểm cân bằng (BSC) vào đầu những năm 2000, đã tính toán rằng trong số mười chiến lược được phát triển thì có nhiều nhất một chiến lược đã được thực hiện.
BSC đã trở thành một công cụ được cho là có thể giải quyết vấn đề này. Phương pháp OKR xuất hiện là giai đoạn tiếp theo trong quá trình phát triển hệ thống KPI/MBO/BSC, giúp đưa chiến lược vào thực thi.
Điều thú vị là tất cả những người triển khai BSC hàng đầu ở phương Tây đều đang chuyển sang phương pháp tiếp cận BSC+OKR, để BSC ở cấp chiến lược và cung cấp công cụ OKR nhanh hơn và thích ứng hơn để triển khai.
Công cụ tạo OKR
Các nhà lãnh đạo có thể sử dụng nhiều công cụ khác nhau khi tạo OKR:
– Tư duy là một công cụ cổ điển yêu cầu tất cả nhân viên cùng nhau hợp tác và đề xuất các phương án cho mục tiêu và kết quả chính. Nhóm cùng nhau lựa chọn điều quan trọng nhất và hình thành lộ trình cho con đường đạt được mục tiêu đã định của công ty.
Đây có thể là danh sách các nhiệm vụ, danh sách các dự án và nếu tổ chức có mức độ không chắc chắn cao, thì đó là danh sách các giả thuyết mà nhóm sẽ kiểm tra. Thực tế không phải là chúng sẽ có tác dụng, sau một thời gian bạn có thể thu thập một danh sách mới và sửa đổi các giả thuyết được đưa ra.
– Bản đồ hành trình của khách hàng là một công cụ đã được thử nghiệm theo thời gian để trực quan hóa hành trình của khách hàng. Công cụ này có thể được sử dụng trước khi tìm kiếm các điểm tăng trưởng. Phương pháp này cho phép bạn đặt mục tiêu và chọn các số liệu chính liên quan đến sự thay đổi. Sau này, bạn sẽ thấy những chuyển đổi nào cần được thực hiện trong hành trình của khách hàng để hoạt động với các số liệu đã chọn.
– Phân tích SWOT/TOWS là một công cụ được biết đến từ những năm 1960 và có thể được điều chỉnh để xây dựng OKR. Sau khi tạo ra các sáng kiến ở điểm giao thoa giữa điểm mạnh và điểm yếu, bạn có thể đánh giá tác động mà các dự án chiến lược ưu tiên có thể tạo ra trong một năm.
Bản đồ dòng giá trị là một công cụ khác có từ những năm 1950. Đây là một phương pháp quan trọng để cải tiến quy trình trong hệ thống sản xuất Toyota. Nó cho phép bạn hiểu phần hiệu quả của quy trình thiết lập OKR trông như thế nào, ở đâu có thời gian ngừng hoạt động và tắc nghẽn, ‘nhóm chức năng chéo’ nào có thể và nên làm việc với các điểm tăng trưởng chính của quy trình kinh doanh này.
Bằng cách này, người lãnh đạo sẽ thành lập một nhóm, đặt ra mục tiêu cho nhóm, phát triển các thước đo và tạo ra danh sách các nhiệm vụ và ý tưởng.
OKR – Lập kế hoạch chung chỉ được 19% công ty sử dụng do quá trình chuẩn bị khó khăn, nhưng hiệu quả của việc sử dụng công cụ này thực sự ấn tượng. Trong một vài ngày, trong một không gian chung trực tuyến hoặc ngoại tuyến, các nhà lãnh đạo thu thập các mục tiêu cho hàng trăm người – toàn bộ công ty hoặc bộ phận – và phối hợp chúng với nhau theo chiều ngang và chiều dọc. Kết quả là, mỗi nhóm/phòng ban hiểu được sự đóng góp của mình hướng tới các mục tiêu chiến lược chung như thế nào.
Xem thêm: 7 bước giúp bạn ra quyết định hiệu quả hơn!
Các câu hỏi chính khi thiết lập OKRs
Thông thường, tại các phiên thiết lập OKR, khi tạo mục tiêu và kết quả chính, ba khối câu hỏi sẽ được thảo luận:
Bạn nên tập trung vào điều gì? Câu hỏi này thường được bổ sung bởi hai câu hỏi khác: Tại sao lại ở đây và tại sao vào lúc này.
Mọi người quan tâm đến bối cảnh: Họ muốn hiểu những gì đang xảy ra trên thị trường bên ngoài tổ chức. Người lãnh đạo phải suy nghĩ không chỉ những gì nhóm/phòng ban nên làm, mà còn cả những gì nhóm/phòng ban không nên làm vào lúc này. Sự tập trung cao độ này là nền tảng của phương pháp OKR, tức là nguyên tắc chính của nó.
Chúng ta nên làm gì để đạt được kết quả then chốt? Trong khi MBO thường gắn trực tiếp với động lực tài chính thì OKR hoạt động hoàn toàn khác.
Sẽ không đủ nếu chỉ viết ra nhiệm vụ chính cụ thể của bạn trong một khoảng thời gian nhất định và hoàn thành nó. Trước tiên, bạn cần phác thảo kết quả và xác định giá trị mà danh sách các dự án đã triển khai sẽ mang lại trong một năm: Suy nghĩ về một kết quả then chốt.
Sau đó, bạn cần viết ra những hành động sẽ được thực hiện để đạt được nó. Điều quan trọng nhất không phải là xem danh sách các nhiệm vụ đã hoàn thành, mà là hình dung về kết quả cuối cùng.
Các kết quả chính sẽ mang lại những giá trị gì sau khi đạt được mục tiêu? Câu hỏi này bổ sung cho câu hỏi trước. Thông thường, nhân viên, đặc biệt là ở các công ty vừa và lớn, nghĩ về nhiệm vụ và dự án, bởi vì công việc vận hành là công việc mọi người thường làm hàng ngày.
Không phải lúc nào chúng ta cũng đọc ngay danh sách nhiệm vụ những giá trị mà chúng mang theo. Trong lập kế hoạch OKR, bạn có thể thực hiện kỹ thuật đảo ngược, nghĩa là khôi phục các giá trị này, bắt đầu từ việc hình thành vấn đề.
Trọng tâm của phương pháp này phải chính xác là các giá trị và hình ảnh của kết quả cuối cùng. Đây là tính năng chính của OKR giúp nó khác biệt với tất cả các phương pháp thiết lập mục tiêu khác.
Các cấp độ ứng dụng OKR và chu trình lập kế hoạch
Sẽ là sai lầm khi bắt đầu triển khai OKRs cho từng chuyên gia và nhân viên. Một người, thậm chí là người năng suất và hiệu quả nhất, thường không thể đạt được mục tiêu lớn trong một quý.
Bạn cần một nhóm trong đó các nhân viên – thường có chức năng chéo – sẽ đảm nhận mục tiêu này và cùng nhau đạt được nó.
Nếu bạn giới thiệu OKR riêng lẻ thì chỉ dành cho những người quản lý có cơ cấu gồm nhiều bộ phận. Ở phương Tây đều có những công ty áp dụng cách tiếp cận cá nhân, nhưng về bản chất, họ sử dụng OKR làm PDP (kế hoạch phát triển cá nhân) và đây là phương pháp quản lý thường xuyên. Nói cách khác, ở đây có sự thay thế các khái niệm.
Không phải tất cả các nhà lãnh đạo đều muốn áp dụng OKR cho toàn bộ tổ chức. Cách tiếp cận này có thể được sử dụng cho một bộ phận được chọn – ví dụ nhóm công nghệ thông tin (CNTT) hoặc bộ phận bán hàng.
Hệ thống này cũng có thể được sử dụng để điều phối một nhóm đa chức năng. Trong những trường hợp như vậy, các công cụ khác có thể được sử dụng, bao gồm quản lý dự án hoặc sản phẩm. Nhưng một phần ba các công ty trên thế giới thích triển khai OKR cho mục đích này hơn, lập kế hoạch và kiểm tra tiến độ hướng tới mục tiêu mỗi quý một lần.
Đối với chu kỳ lập kế hoạch, theo nguyên tắc, các mục tiêu được đặt ra cho năm và quý. Trong trường hợp đầu tiên, đây là những mục tiêu và nhiệm vụ trọng tâm hàng năm của toàn bộ công ty hoặc đơn vị kinh doanh, tùy thuộc vào mức độ phức tạp của cơ cấu tổ chức.
Thứ hai, đây là một chu trình thiết lập mục tiêu điển hình ở cấp độ một nhóm hoặc đơn vị nhỏ. Năm ngoái, một xu hướng thú vị đã xuất hiện, trong đó chu kỳ đặt mục tiêu chuyển từ một quý sang bốn tháng.
Một trong những bộ phận của Rostelecom đã quyết định thử nghiệm phương pháp này. Sự thay đổi từ các chu trình quản lý cổ điển này giúp tránh sự gia tăng hoạt động vào cuối quý và mang lại khoảng thời gian đệm kéo dài một tháng để hoàn thành các nhiệm vụ. Vào cuối năm, có thể đánh giá xem những thay đổi đó sẽ dẫn đến tác động tích cực hay ngược lại.
Theo dõi tiến độ và động viên nhân viên
Hiệu quả nhất là theo dõi tiến độ 2 tuần một lần. Một số tổ chức thực hiện việc này mỗi quý một lần, nhưng theo các nhân viên và kinh nghiệm của những người thực hành, với nhịp độ như vậy sẽ có nguy cơ quên mất các mục tiêu đã định.
Lợi ích của OKR là các nhà lãnh đạo nắm bắt được mục tiêu của nhóm về ‘các chỉ số dẫn dắt và thường xuyên xem xét tiến độ của các nhóm, đưa ra phản hồi nhanh chóng cho họ.
Không có khuyến nghị rõ ràng nào về việc thúc đẩy nhân viên làm việc với OKRs. Các chuyên gia phương Tây khuyên không nên gắn việc đạt được các mục tiêu chiến lược với phần thưởng tài chính, nhưng nhiều công ty đã gắn với phần thưởng tài chính.
Mối liên hệ không nhất thiết phải trực tiếp: Tiền thưởng có thể được hoãn lại cho đến khi đạt được hiệu quả kinh doanh, điều này rất có thể sẽ không được nhìn thấy trong một quý.
Mặc dù 83% công ty báo cáo tác động tích cực của OKR đến hiệu quả kinh doanh nhưng điều này thường chỉ thể hiện rõ sau 2-3 quý.
Sau đó, người lãnh đạo sẽ có thể sử dụng số liệu để đánh giá sự đóng góp của nhóm vào thành công chung của công ty và chia sẻ một phần EBITDA với nhân viên của mình.
Có một tùy chọn khác – nhúng một khối để triển khai OKR trong đánh giá hiệu suất. Sau đó, sự đóng góp của mỗi chuyên gia trong việc đạt được mục tiêu của nhóm sẽ được người quản lý của họ đánh giá.
Sự phát triển OKR và xu hướng hiện tại
Những kết luận chính về sự phát triển của OKR có thể được rút ra từ nghiên cứu ‘Tình trạng toàn cầu của OKR’:
– Cách tiếp cận OKR đã trở nên phổ biến. Việc triển khai phương pháp này có thể được quan sát thấy ở các công ty thuộc nhiều quy mô khác nhau – từ các công ty khởi nghiệp đến các tập đoàn.
– Thực hành OKR tốt có liên quan chặt chẽ với hiệu quả chiến lược. Những người thành công hơn trong việc thực hiện chiến lược sẽ quản lý OKRs tốt hơn và ngược lại.
– Việc triển khai OKR là một phương pháp đang ngày càng phổ biến, quá trình phát triển hệ thống vẫn chưa hoàn thiện. Chưa đến một nửa số người tham gia khảo sát đã sử dụng OKR trong hơn ba năm, hầu hết những người tham gia đều mới bắt đầu. ‘Google Trends’ đã cho thấy sự quan tâm đến công cụ này ngày càng tăng: Kể từ năm 2017, ngày càng có nhiều yêu cầu về OKR trên công cụ tìm kiếm.
Những lý do chính để thực hiện OKR là:
– Cải thiện sự phối hợp nỗ lực – 61 %.
– Tăng năng suất – 61 %.
– Ưu tiên tốt nhất – 49 %.
Gần một nửa số tổ chức tin rằng việc thực hiện OKR của họ hiện ở mức dưới mức trung bình và cần phải cải thiện.
OKR giúp loại bỏ những thách thức liên quan đến việc thực hiện chiến lược, mặc dù do thị trường có nhiều biến động nên không phải lúc nào bạn cũng có thể đạt được điều mình mong muốn. Đây là một chủ đề tích hợp đa chức năng và OKR cũng có thể trợ giúp ở đây.
Không có một phương pháp OKR nào đúng cả. Cho dù chủ đề này có phát triển thế nào đi chăng nữa, thì cũng không thể tạo ra một cách tiếp cận chung cho tất cả các công ty. Có một số biến thể nhất định trong hệ thống mà mỗi tổ chức sẽ trải qua theo cách riêng của mình.
Không có sự phụ thuộc đáng kể vào ngành, địa lý hoặc quy mô tổ chức trong việc triển khai OKR. Cách áp dụng khuôn khổ này sẽ bị ảnh hưởng rất lớn bởi mức độ hiểu biết và ‘quyền sở hữu OKR’ trong công ty.
Mặc dù bản thân kỹ thuật này không phức tạp và không cần nhiều thời gian để thành thạo nhưng bạn vẫn cần phải học và thử nghiệm.
Khuyến nghị thực hiện – phương pháp tiếp cận
Bất chấp cách tiếp cận quản lý dân chủ hơn ở phương Tây, 90% việc thực hiện ở đó vẫn được thực hiện với sự tham gia của ban lãnh đạo cấp cao.
Sáng kiến từ bên dưới nhất thiết phải được hỗ trợ từ bên trên. Cũng có trường hợp có sự tham gia của các nhà quản lý nhân sự vào hệ thống OKR. Điều này có thể được thực hiện thông qua một vấn đề cụ thể, nêu lên vấn đề ‘lệch lạc’, thiếu minh bạch, sự tham gia thấp của mọi người trong việc đạt được mục tiêu hoặc thiếu kết quả nhanh chóng.
Vào năm 2023, Hội nghị diễn đàn OKR Châu Âu đã được tổ chức, quy tụ các học viên và chuyên gia. Các khuyến nghị sau đây đã được đưa ra tại sự kiện này:
– Bạn cần hiểu trong trường hợp nào thì nên thực hiện OKR. Nếu mọi thứ trong kinh doanh đều rõ ràng và có thể dự đoán được thì cách tiếp cận cổ điển là phù hợp nhất. OKR chỉ có ý nghĩa, nếu công ty đang ở trong tình trạng không chắc chắn và cần sự hợp tác giữa các bộ phận chức năng trong công ty.
– Nếu nhận thấy sự không chắc chắn và không rõ phải làm gì tiếp theo và làm thế nào để đạt được mục tiêu, chưa kể đến các số liệu, thì cần phải sử dụng các phương pháp khác.
– Nếu bạn thích cách tiếp cận OKR, đừng vội triển khai ngay hệ thống này vì sự phát triển của toàn bộ tổ chức. Đầu tiên, tiến hành thí điểm tại những bộ phận và nhóm tham gia nhiều nhất vào chiến lược và sẵn sàng thử nghiệm nhất. Nếu chương trình thí điểm đã chứng minh rằng hệ thống hoạt động và hiệu suất của nhóm đã được cải thiện, hãy đào tạo mọi người từng bước và mở rộng quy mô phương pháp tiếp cận OKR.
– Các nhóm bắt đầu làm việc với OKR sẽ học cách thu thập, trực quan hóa bằng bảng điều khiển và dự đoán các số liệu cần thiết trong 2-3 quý. Làm việc với ‘Mục tiêu và Kết quả then chốt’ là một kỹ năng có thể được phát triển thông qua hàng loạt sai lầm và thử nghiệm. Điều quan trọng là các nhà lãnh đạo phải có sự kiên nhẫn và không gây quá nhiều áp lực cho nhóm của mình trong việc theo đuổi kết quả và trong quá trình đạt được mục tiêu.
Hình minh họa: OKR. Ảnh Freepik
Tác giả: Pavel Alferov và Konstantin Khokhrin
