Bài viết này là phần 3 trong loạt bài ‘3P: Khung quản lý sản phẩm’.
Tôi chủ yếu tập trung vào một số khía cạnh quan trọng về sản phẩm công nghệ, khi bắt đầu hành trình nghiên cứu sản phẩm công nghệ vào năm 2016. Tôi đã chọn phương pháp 3W1H để giải mã chữ P thứ 3 – Sản phẩm: Cái gì (what), tại sao (why), cho ai (who) và như thế nào (how).
Chúng ta đang làm gì? (what)
Tôi đã chọn khái niệm chính – ‘cái gì’ để làm nổi bật và xác định rõ một số điểm quan trọng.
Tầm nhìn: ‘Hãy tưởng tượng một thế giới ở đó …’. Đó là tuyên bố về tầm nhìn của bạn.
Mô tả sinh động về trạng thái tương lai, lâu dài của sản phẩm đối với người dùng, mà bạn đang nhắm mục tiêu trong một thị trường hoặc một phần thị trường mà bạn đã nắm bắt rõ ràng và tại sao nó lại quan trọng. Tầm nhìn thường là một trạng thái mang tính thành công hay ‘chiến thắng’.
Mặc dù không phải tất cả những dự đoán của bạn sẽ trở thành hiện thực hoặc có khả năng trở thành hiện thực trong tương lai, nhưng tôi rất thích chiều sâu, dữ liệu, tầm nhìn đầy tham vọng và sức hấp dẫn đầy cảm xúc về tầm nhìn!
Chiến lược: ‘Làm thế nào để hiện thực hóa tầm nhìn hay đạt được mục tiêu’? Tôi nên phân bổ những nguồn lực nào và khi nào? Tôi không nên phân bổ nguồn lực vào những việc gì?
Tại sao nó lại quan trọng: Hành trình đi tới tầm nhìn, mà tôi khao khát là gì (why)?
Chúng ta ‘tận dụng’ giá trị khác biệt duy nhất của sản phẩm đối với người dùng mục tiêu như thế nào trong thị trường đầy cạnh tranh?
Câu trả lời cho những câu hỏi này đi kèm với nhau trong chiến lược sản phẩm. Đây là nơi đưa ra những quyết định khó khăn về những gì chúng ta sẽ làm và quan trọng hơn là sẽ ‘không làm’.
Tôi sẽ lấy một ví dụ quen thuộc để mô tả một số sắc thái của chiến lược sản phẩm công nghệ. Vào năm 2019, tôi chịu trách nhiệm kết hợp cảm xúc trong xếp hạng để làm cho ‘Bảng tin trên Facebook trở nên cá nhân hơn’.
Có một số cách để thực hiện việc này.
– Bạn có thể thu thập ý kiến của mọi người để hiểu và cải thiện cảm nhận của mọi người về ‘Bảng tin’;
– Bạn có thể khảo sát người dùng để để xếp hạng nội dung và sử dụng điều đó làm cơ sở để cải thiện cảm xúc;
– Bạn có thể cố gắng hiểu cảm xúc về thương hiệu và cải thiện nó;
– Bạn có thể tận dụng các nhóm chuyên gia bên ngoài để hiểu và cải thiện cảm xúc thương hiệu;
– Bạn có thể sử dụng các ‘tín hiệu xếp hạng mức độ tương tác’ hiện có và tìm ra tín hiệu nào là đại diện tốt cho cảm xúc;
– Bạn có thể sử dụng khảo sát và đặt câu hỏi cho mọi người để hiểu cảm xúc và sau đó cải thiện nó.
Trong trường hợp này, có rất nhiều quyết định phải đưa ra. Điều đó thật sự khó khăn.
Dựa trên UXR (nghiên cứu trải nghiệm người dùng) chuyên sâu để xác định các cấu trúc cảm tính khác nhau và dữ liệu từ các khảo sát ban đầu mà chúng ta thực hiện, chúng ta đã phát triển tầm nhìn và chiến lược dài hạn về cách chúng ta nghĩ về cảm xúc khi xếp hạng.
Chúng ta có thể điều chỉnh dựa trên những giả thuyết để bắt đầu thử nghiệm chiến lược của mình. Chúng ta đã thu hẹp thử nghiệm của mình để tập trung vào nội dung liên kết trên Facebook, nhắm mục tiêu đến những người dùng thường xuyên xem nội dung liên kết trên nền tảng này, và chúng ta quyết định chạy khảo sát để tìm hiểu xem, liệu mọi người có nghĩ rằng, nội dung liên kết mà họ xem có đáng để họ dành thời gian hay không.
Sau đó, chúng ta kết hợp dữ liệu khảo sát để dự đoán liệu người dùng có nghĩ rằng, một phần nội dung cụ thể đáng để họ dành thời gian hay không, và mở rộng quy mô tiếp cận một cách thận trọng.
Mỗi quyết định đều được hỗ trợ bởi dữ liệu hoặc lý luận và giả thuyết rõ ràng để tìm hiểu, bất kể thử nghiệm có làm thay đổi số liệu hay không.
Lưu ý rằng, đây không chỉ là một thử nghiệm thực hiện khảo sát và đào tạo mô hình, mà còn là một chiến lược để có thể kết hợp cảm xúc – cá nhân hóa News Feed tốt hơn.
Việc có một chiến lược tổng thể giúp chúng ta hiểu được các con đường khác nhau và sự cân bằng cho tầm nhìn dài hạn, từ đó chúng ta có thể chọn một con đường và bắt đầu học hỏi!
Vấn đề của người dùng: Cho dù công ty của bạn muốn gọi những điểm yếu này là hành trình xác định vấn đề của người dùng hay JTBD (Jobs to be Done, công việc cần làm, biên tập) thì ý tưởng cốt lõi đều giống nhau.
Bạn đã xác định được nhu cầu hoặc vấn đề chưa được đáp ứng mà người dùng gặp phải chưa, và tại sao điều đó là vấn đề cần giải quyết? Đó là một vấn đề của người dùng!
Ví dụ, nếu bạn đang phát triển một sản phẩm với mục tiêu chính là giúp công ty kiếm được nhiều tiền hơn thì đó là vấn đề về ‘công ty’ (chẳng hạn, vấn đề về Facebook/Meta so với vấn đề về người dùng).
Nếu bạn gặp vấn đề về ‘công ty’ thì bạn có thể chia nhỏ vấn đề đó để phát hiện các vấn đề của người dùng, giúp bạn giải quyết vấn đề về ‘công ty’.
Ý tưởng chính ở đây là bạn phải có cái nhìn rõ ràng về vấn đề bạn đang giải quyết.
Vấn đề và giải pháp: Đôi khi tôi thấy các nhóm quay cuồng động não hoặc thảo luận về một vấn đề của người dùng do nhầm lẫn giữa không gian vấn đề và không gian giải pháp.
Các vấn đề nảy sinh khi chúng ta nghĩ rằng, chúng ta đang suy nghĩ về một không gian vấn đề giải quyết và vạch ra các ranh giới, và giữa lúc đó, chúng ta bắt đầu đi sâu vào không gian giải pháp và những hạn chế. Vì vậy, cách tiếp cận có cấu trúc ở đây nên là:
– Hãy làm rõ, liệu nhóm có đang thảo luận về không gian vấn đề hay không, và xác định ranh giới của không gian vấn đề.
– Đầu tiên, hãy mở rộng và bố trí không gian vấn đề tổng thể, cũng như các vấn đề cụ thể của người dùng, sau đó chuyển sang không gian giải pháp và vạch ra các ranh giới xung quanh không gian giải pháp. Cuối cùng, đi sâu hơn vào các giải pháp cụ thể.
Ai đang làm gì (who)?
Điều quan trọng là tầm nhìn và kế hoạch sản phẩm công nghệ cuối cùng được phát triển một cách chu đáo, và nhóm đều thống nhất với kế hoạch.
Tôi xem chức năng quản lý sản phẩm (PM) như chất keo gắn kết cả nhóm lại với nhau, chịu trách nhiệm và không ngừng nỗ lực hướng tới mục tiêu. Điều quan trọng là cả nhóm cùng nhau tiến bộ, chứ không phải ai đang làm gì.
Một lưu ý phụ về tầm quan trọng của tài liệu rõ ràng:
– Tài liệu chuẩn đưa ra tầm nhìn, chiến lược, không gian vấn đề, giải pháp và chi tiết thực hiện là khá quan trọng để đảm bảo mọi người đều đi theo cùng một hướng.
– Lộ trình sản phẩm thường phản ánh hầu hết các phần này (tầm nhìn, chiến lược, …)
– Đôi khi, một bộ phận chức năng (chẳng hạn như thiết kế) có thể chịu trách nhiệm đưa ra tầm nhìn cho một ‘thiết kế lại sản phẩm chính’, sau đó có thể được sử dụng như một công cụ để điều chỉnh và truyền cảm hứng cho mọi người hướng tới tầm nhìn đó.
– Đôi khi, nghiên cứu trải nghiệm người dùng (UX) có thể tiến hành nghiên cứu cơ bản nhằm làm rõ không gian vấn đề, và ghi lại vấn đề đó trong tài liệu.
– Tôi đã thấy một số cách để tạo và tận dụng những tài liệu này một cách hiệu quả. Nguyên tắc quan trọng ở đây là viết những điều này thành một tài liệu chuẩn mực mà mọi người có thể truy cập và đảm bảo nhóm tuân thủ tầm nhìn và kế hoạch.
Làm thế nào (how)?
1. Bới lông tìm vết
Các nhà lãnh đạo thiết lập văn hóa của tổ chức. Tôi đã từng làm việc trong các tổ chức, nơi các nhà lãnh đạo cấp cao không đủ năng lực hoặc không muốn tham gia vào việc ‘bới lông tìm vết’.
Tôi thường là người quan tâm đến ‘chi tiết’. Quan tâm đến các chi tiết là điều quan trọng, bất kể bạn ngồi ở vị trí nào trong công ty.
Đôi khi, điều này bị nhầm lẫn với quản lý vi mô hoặc ‘nhổ cỏ dại’ hay ‘vạch lá tìm sâu’. Học nghệ thuật cân bằng tinh tế để quan tâm đến các chi tiết và sắc thái, đồng thời không làm nhóm của bạn nản lòng là điều mà mọi nhà lãnh đạo nên học, để điều hướng theo cách riêng của mình, thông qua thử và sai.
2. Hãy thử và thử lại sau một thời gian để (có thể) thành công
Trong thời gian làm việc tại Meta, tôi thường nghe mọi người phản đối một ý tưởng sản phẩm vì ‘chúng tôi đã thử nó và nó không hiệu quả vì …’.
Đôi khi tôi là người giải thích ‘sản phẩm cũ’ cho người mới. Tại sao chúng ta nên xác định rõ ràng về một ý tưởng sản phẩm cụ thể, vì nó đã được thử trước đây.
Sau đó, tôi đã chứng kiến hết ý tưởng này đến ý tưởng khác được thử nghiệm lại bởi những người mới, những người không có lịch sử, không biết về những thất bại trước đó và tiếp tục tung ra những sản phẩm thành công dựa trên chính ý tưởng đó!
Thời gian rất quan trọng trong phát triển sản phẩm. Bài học rút ra ở đây là tìm kiếm và cập nhật cho bản thân về lịch sử cũng như những bài học từ quá khứ, nhưng không để điều đó cản trở bạn thử lại, vì lợi ích của những bài học trước đó!
Một lần ra mắt sản phẩm đáng chú ý đã được tranh luận, đóng hộp, sau đó được xem xét và ra mắt thành công tại Meta là nguồn cấp dữ liệu gần đây nhất (Feeds).
3. Có quá nhiều ‘đầu bếp’ và ‘nước dùng’ bị hỏng
Vấn đề ‘quá nhiều đầu bếp’ thường biểu hiện khi không rõ – ai sở hữu phần nào của quy trình và ai có quyền quyết định cuối cùng, cũng như các bước dẫn đến quyết định đó.
Một ví dụ điển hình là khi các nhóm đưa ra quyết định về sản phẩm phức tạp, không thể điều chỉnh, đồng thời không nhận ra rằng, người đưa ra quyết định cuối cùng là phó chủ tịch.
Tất cả những gì nhóm chịu trách nhiệm là tìm hiểu sâu vấn đề, đưa ra các phương án giải pháp, đánh giá ưu và nhược điểm của từng phương án và trình bày phương án đề xuất lên lãnh đạo để đưa ra quyết định cuối cùng.
Làm rõ ai là người ra quyết định và vai trò của nhóm trong quá trình này sẽ giúp loại bỏ ‘cái tôi’ và giữ cho cuộc thảo luận hiệu quả và tiến triển.
Đối với các dự án cực kỳ phức tạp, có thể cần một quy trình chính thức hơn như ma trận RACI hoặc cách tiếp cận ‘Con người và Quy trình’.
Vấn đề quan trọng
Một khía cạnh phức tạp của sản phẩm là việc tìm ra thời điểm hợp lý để quay lại. Một mô hình điển hình mà tôi đã quan sát thấy là, khi định nghĩa về một ‘vật’ không rõ ràng hoặc không được căn chỉnh một cách rõ ràng, nhưng nhóm đã bắt đầu thực hiện một giải pháp.
Ví dụ, hãy xem xét một vấn đề thực sự phức tạp, chẳng hạn như tìm cách xếp hạng nội dung chính trị trên nền tảng Facebook.
Nếu định nghĩa về nội dung chính trị không rõ ràng hoặc nhóm và lãnh đạo không thống nhất với định nghĩa đó thì sẽ có rất nhiều ‘vấn đề thực thi’ với sản phẩm.
Bản năng của một quản lý sản phẩm (PM) có thể là cố gắng vượt qua và thúc đẩy việc thực thi, nhưng đôi khi, điều đó có thể giúp chúng ta tiết kiệm rất nhiều thời gian và công sức nếu lùi lại một bước, và hỏi xem chúng ta đang xác định các khía cạnh của vấn đề như thế nào.
Mặt trái của lập luận này đôi khi là, để tránh liên tục xoay quanh một vấn đề, người quản lý sản phẩm cần phải chắc chắn và làm rõ rằng giai đoạn chúng ta đặt câu hỏi về các định nghĩa và làm rõ không gian vấn đề đã được hoàn thành.
Những gì không được đo lường thì khó cải thiện được. Đôi khi những gì được đo lường lại không thể cải thiện
Công công ty nghệ lớn ở thung lũng Silicon nổi tiếng với văn hóa tập trung vào số liệu.
Thông thường, việc có thể đo lường thứ gì đó hoặc thậm chí các đại diện cho số liệu thực tế sẽ cực kỳ có lợi cho việc theo dõi tiến trình và thiết lập văn hóa trong đó dữ liệu giúp đưa ra quyết định về sản phẩm thay vì ý kiến chủ quan và dựa trên hiệu ứng HiPPO (the Highest Paid Person’s Opinion – ý kiến của người được trả lương cao nhất).
Dựa trên dữ liệu là một phương pháp tối ưu. Tuy nhiên, nếu cách tiếp cận này đi quá xa, nó sẽ vô tình gây ra hậu quả là cản trở các ý tưởng sáng tạo và đổi mới sản phẩm.
Với kinh nghiệm của mình, tôi thấy cách tiếp cận dựa trên dữ liệu cực kỳ hiệu quả khi bạn thực hiện các cải tiến nâng cao cho sản phẩm và khi có các số liệu được thiết lập, được kiểm tra theo thời gian để đo lường tiến độ.
Khi giao dịch với các sản phẩm mới, việc mong đợi nhìn thấy cùng một loạt chuyển động trong các số liệu đã được thiết lập có thể gây bất lợi.
Đối với các cải tiến sản phẩm mới (giả sử khi ứng dụng Facebook ra mắt tab ‘Marketplace’ hoặc khi tín năng ‘Hẹn hò’ được giới thiệu), việc mong đợi thấy các số liệu hàng đầu của cùng một ứng dụng di chuyển với cùng tốc độ là không thực tế và cuối cùng chúng ta có thể giết chết một sản phẩm có giá trị.
Một cách để duy trì sự đổi mới có thể là cần một lộ trình dài hơn để thể hiện tác động của số liệu đối với sản phẩm mới hoặc hiển thị số liệu đại diện (proxy) cho biết sản phẩm đang đúng hướng và đang có hiệu quả.
Nguyên lý vòng lặp Goldilocks trong XFN
Các nhóm đa dạng, trong đó có ý kiến và kiến thức chuyên môn của các chuyên gia trong lĩnh vực và đối tác đa chức năng (UXR, khoa học dữ liệu (DS), nội dung, thiết kế, pháp lý, chính sách, quyền riêng tư, quản lý sản phẩm …) luôn dẫn đến sản phẩm tốt hơn cho người dùng.
Có một cách phù hợp để kết nối các đối tác đa chức năng (XFN) trong quy trình. Tôi đã thấy điều này thất bại theo hai cách phổ biến.
Một là, khi mọi người luôn ở trong phòng, cân nhắc các ý kiến và sản phẩm dường như di chuyển với tốc độ chậm và nặng nề.
Điều này xảy ra khi người quản lý sản phẩm không làm tốt công việc thu hút các ‘đối tác’ phù hợp vào đúng thời điểm. Việc lặp lại các ‘đối tác’ XFN của bạn sau khi tính năng sản phẩm đã được xác định nửa chừng (chỉ có quản lý sản phẩm và kỹ sư trong phòng) và sau đó yêu cầu các ‘đối tác’ XFN điền thông tin chi tiết là một ví dụ về việc đưa các đối tác XFN vào quy trình thực hiện ‘quá muộn’.
Một ví dụ khác về “quá muộn” là yêu cầu nhóm pháp lý đánh giá các rủi ro và biện pháp giảm thiểu vào phút cuối cho một sản phẩm đã được xác định ‘hoàn chỉnh’.
Tác giả:Ramya Sethuraman
